Quando se fala em governança pública, ainda é comum encontrar gestores que associam o tema exclusivamente ao cumprimento de exigências legais, à elaboração de normativos ou à criação de estruturas formais de controle. Embora esses elementos sejam importantes, limitar a governança a uma obrigação burocrática significa desperdiçar seu verdadeiro potencial.
Nas autarquias, a governança pública deve ser compreendida como um instrumento de gestão capaz de aumentar a eficiência institucional, fortalecer a tomada de decisões, reduzir vulnerabilidades e ampliar a confiança da sociedade. Em outras palavras, governança não é um conjunto de documentos; é a capacidade de dirigir, monitorar e avaliar uma organização de forma consistente e alinhada ao interesse público.
O desafio é que muitas autarquias ainda operam sob uma lógica predominantemente operacional. O foco está na execução das atividades do dia a dia, enquanto questões relacionadas à gestão de riscos, planejamento estratégico, monitoramento de resultados e sustentabilidade institucional permanecem em segundo plano. Nesse cenário, problemas são tratados apenas quando surgem, em vez de serem antecipados.
Estruturas existem. O desafio é fazê-las funcionar
Uma das fragilidades mais recorrentes observadas em entidades públicas não está necessariamente na ausência de controles ou de normativos, mas na falta de uma visão estruturada sobre os riscos capazes de comprometer o alcance de seus objetivos institucionais. Toda autarquia está sujeita a riscos de natureza operacional, financeira, regulatória, tecnológica, reputacional e, em determinadas circunstâncias, até política. O desafio, contudo, reside no fato de que esses riscos nem sempre são identificados, avaliados e monitorados de maneira sistemática, o que dificulta a adoção de medidas preventivas e a construção de respostas adequadas.
Quando não há uma gestão estruturada de riscos, a administração tende a atuar de forma predominantemente reativa. As decisões passam a ser tomadas em resposta a crises, apontamentos de órgãos de controle ou demandas emergenciais, em vez de serem orientadas por planejamento, análise de cenários e inteligência institucional. A governança pública, por sua vez, pressupõe justamente o caminho inverso: a capacidade de compreender os desafios da organização, estabelecer prioridades e criar mecanismos que permitam antecipar problemas antes que eles afetem a qualidade dos serviços prestados à sociedade.
Nos últimos anos, o setor público avançou significativamente na implementação de instrumentos voltados ao fortalecimento da governança. Conselhos, comitês, políticas institucionais, planos estratégicos, matrizes de riscos e programas de integridade passaram a fazer parte da realidade de inúmeras autarquias. Esse movimento representa uma evolução importante, mas também impõe uma reflexão necessária: essas estruturas estão efetivamente contribuindo para a melhoria da gestão ou limitam-se ao cumprimento de exigências formais?
Não são raros os casos em que comitês se reúnem apenas para atender a requisitos procedimentais, planos estratégicos perdem relevância após sua elaboração e matrizes de riscos deixam de ser revisadas e atualizadas à medida que o contexto institucional evolui. Quando isso ocorre, a governança corre o risco de se transformar em um exercício meramente documental, desconectado dos desafios reais enfrentados pela organização.
O propósito desses mecanismos deve ser muito mais ambicioso. Eles existem para apoiar a tomada de decisões, produzir informações confiáveis para a gestão, fortalecer a accountability institucional e proporcionar à alta administração uma visão clara sobre os riscos, desafios e oportunidades que cercam a entidade. Por essa razão, mais importante do que criar estruturas de governança é garantir sua efetiva utilização. A maturidade institucional não está na quantidade de políticas, comitês ou procedimentos existentes, mas na capacidade de incorporá-los à rotina organizacional, transformando-os em instrumentos vivos de gestão e geração de valor público.
Transparência não é apenas publicar informações
Outro equívoco frequentemente observado no setor público é reduzir o conceito de transparência à simples divulgação de informações em portais institucionais ou ao cumprimento de obrigações legais de publicidade. Embora a disponibilização de dados seja um requisito indispensável, a transparência efetiva vai muito além da publicação de documentos, relatórios e indicadores. Ela está diretamente relacionada à capacidade de a sociedade compreender como as decisões são tomadas, quais critérios orientam a atuação da administração pública e quais resultados estão sendo entregues em contrapartida aos recursos que lhe são confiados.
Uma autarquia verdadeiramente transparente não se limita a tornar informações acessíveis; ela busca torná-las compreensíveis, relevantes e úteis para o exercício do controle social. Isso significa comunicar de forma clara, permitir a fiscalização por parte dos cidadãos e criar condições para que a sociedade acompanhe, avalie e participe, dentro dos limites institucionais, dos processos que impactam diretamente sua realidade. Nesse sentido, transparência e governança são conceitos indissociáveis. Quanto maior a clareza dos processos decisórios, mais robusta tende a ser a legitimidade institucional, reduzindo espaços para desconfianças, interpretações equivocadas e questionamentos sobre a atuação da administração pública.
Entretanto, mesmo os mais sofisticados mecanismos de governança tendem a fracassar quando não encontram respaldo em uma cultura organizacional compatível. Processos podem ser estruturados, normativos podem ser publicados e sistemas podem ser implementados, mas sua efetividade será limitada se gestores e servidores não compreenderem seu propósito e sua importância para a instituição. A governança pública, em sua essência, é um exercício permanente de liderança, comprometimento e responsabilidade institucional.
Por essa razão, o papel da alta administração é determinante. São as lideranças que estabelecem prioridades, influenciam comportamentos, definem padrões éticos e moldam a forma como as decisões são tomadas dentro da organização. Quando dirigentes valorizam planejamento, gestão de riscos, prestação de contas, transparência e melhoria contínua, esses princípios tendem a ser incorporados à cultura institucional e replicados pelos diversos níveis da organização. Em contrapartida, quando tais práticas são percebidas apenas como exigências impostas por órgãos de controle ou obrigações formais a serem cumpridas, a governança perde sua capacidade transformadora e passa a existir apenas no papel.
Essa reflexão conduz a um ponto frequentemente negligenciado nos debates sobre o tema: a governança pública não deve ser vista exclusivamente como um mecanismo de controle. Embora o controle seja um de seus pilares fundamentais, seu propósito é significativamente mais amplo. Governança existe para apoiar a tomada de decisões, promover o uso eficiente dos recursos públicos, aumentar a qualidade dos serviços prestados e fortalecer a confiança da sociedade nas instituições.
Em um contexto marcado por limitações orçamentárias, crescente complexidade administrativa e uma demanda cada vez maior por resultados concretos, as autarquias precisam desenvolver capacidade de planejamento, adaptação e resposta. A governança oferece justamente essa estrutura ao permitir que decisões sejam tomadas com base em informações qualificadas, que riscos sejam gerenciados de forma consciente e que recursos sejam direcionados para iniciativas capazes de gerar efetivo valor público. Em última análise, governança não se resume a controlar processos; trata-se de criar condições para que as instituições cumpram sua missão de forma mais eficiente, transparente e alinhada aos interesses da sociedade que justificam sua existência.
Conclusão
A governança pública não pode ser tratada como mais uma obrigação regulatória a ser cumprida, uma tendência passageira da administração pública ou uma agenda imposta por tribunais de contas, controladorias e demais órgãos de fiscalização. Quando reduzida a essa perspectiva, ela perde sua essência e se transforma em um conjunto de formalidades incapazes de produzir qualquer impacto real na qualidade da gestão. A verdadeira governança nasce da compreensão de que instituições públicas existem para gerar valor à sociedade e que, para cumprir essa missão, precisam ser capazes de tomar decisões consistentes, administrar riscos, definir prioridades e utilizar recursos de forma responsável.
Nas autarquias, essa discussão torna-se ainda mais relevante. São organizações que operam em ambientes cada vez mais complexos, pressionadas por demandas crescentes, recursos frequentemente escassos, mudanças regulatórias constantes e uma sociedade que exige mais eficiência, transparência e resultados concretos. Nesse contexto, governança não é um diferencial; é uma condição necessária para a sobrevivência institucional. Sem ela, a gestão passa a ser conduzida por urgências, pressões externas e respostas improvisadas, comprometendo a capacidade de planejamento e a entrega de valor público.
Talvez a principal provocação que deva ser feita aos gestores públicos seja simples: quantas estruturas de governança existem hoje apenas para atender expectativas de controle, sem efetivamente influenciar as decisões da organização? Quantos planos estratégicos são elaborados e esquecidos? Quantas matrizes de risco deixam de ser atualizadas? Quantos comitês se reúnem regularmente sem produzir qualquer mudança concreta na forma de gerir a instituição? A existência desses instrumentos, por si só, não representa maturidade institucional. Em alguns casos, pode até criar uma falsa sensação de segurança, levando a organização a acreditar que está governando adequadamente apenas porque possui documentos, políticas e estruturas formalmente estabelecidas.
A maturidade de uma instituição não deve ser medida pela quantidade de normas que produz, pelo número de comitês que institui ou pela extensão de seus manuais. Ela se revela na capacidade de transformar informação em decisão, estratégia em ação e controle em resultado. Organizações maduras são aquelas que conseguem identificar seus riscos antes que eles se tornem crises, corrigir vulnerabilidades antes que gerem danos e direcionar seus recursos para aquilo que efetivamente importa para a sociedade.
Em última análise, governança pública é uma escolha sobre como administrar o presente e construir o futuro. Não se trata apenas de evitar erros, apontamentos ou responsabilizações. Trata-se de criar instituições mais resilientes, mais eficientes e mais confiáveis. Afinal, o cidadão não avalia uma autarquia pela qualidade de seus normativos internos ou pela sofisticação de sua estrutura de governança. Ele a avalia pela qualidade dos serviços que recebe, pela confiança que deposita na instituição e pela percepção de que os recursos públicos estão sendo utilizados para gerar resultados concretos. É justamente nesse ponto que a governança deixa de ser uma exigência administrativa e passa a cumprir sua função mais importante: transformar boas intenções em valor público.
Bruno Ferola
Bruno Ferola é Diretor de Forensics & Integrity da Protiviti, atua na liderança de projetos que vão desde a estruturação de Programas de Compliance e ESG, até apurações internas, investigações corporativas e avaliações de risco.
