Após a promulgação da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), a privacidade e a proteção dos dados pessoais ganharam espaço no dia a dia dos brasileiros. Diante desse cenário, convivemos e reconhecemos a importância do momento de escolher, por exemplo, quais permissões conceder a um aplicativo, quais cookies permitir o acesso a um site ou quais checkboxs marcar ao final de um formulário. Isso exige uma nova cultura de privacidade.
Essas palavras ganharam espaço também no mundo corporativo, trazendo para o território nacional discussões e práticas aplicadas em outros países, como aqueles sob a abrangência da General Data Protection Regulation (GDPR), regulamento aplicado à União Europeia. Acompanhamos com a LGPD a crescente implantação de avisos e políticas de privacidade, criação de novos canais de comunicação com os titulares, além do crescimento de algumas áreas, dedicadas a cultivar e manter uma cultura de privacidade nas organizações.
A missão de fomentar essa cultura pode parecer estar ao encargo da área de privacidade ou ser absorvida por áreas como segurança da informação, jurídico e compliance, entre outras. Contudo, as atividades que tratam dados pessoais não são desempenhadas apenas por essas áreas, mas por uma diversidade de áreas a depender da natureza do negócio. A coleta, o uso e o descarte adequados dos dados pessoais estão nas mãos de cada colaborador da organização que lida com tais informações.
Por isso, a construção de uma nova consciência voltada para a proteção dos dados de titulares e das operações da organização somente será possível com a colaboração de todas as partes. A integração entre as áreas de negócio e a área de privacidade deve ser constante, ou seja, desde a concepção das operações, serviços e produtos que envolvem dados pessoais, deve-se colocar em prática os Princípios de Privacy by Design, propostos por Ann Cavoukian.
Dessa forma, as práticas elencadas a seguir, agregando parte dessas recomendações, podem ser implementadas pela organização, contribuindo para a vivência da cultura de privacidade.
Buscar apoio com os times de segurança da informação e privacidade para avaliar fornecedores e sistemas antes da contratação, além de identificar possíveis vulnerabilidades que possam levar à exposição indevida de dados, bem como estabelecer cláusulas contratuais de proteção de dados com fornecedores e parceiros são ações essenciais para ajudar a prevenir e antecipar possíveis incidentes.
Identificar todos os dados necessários para a atividade em execução e os usos pretendidos para esses dados. Consultar o time de privacidade para alinhar as finalidades e propósitos legítimos, além de estruturar como essas finalidades serão informadas aos titulares por meio de avisos e políticas de privacidade, por exemplo, são medidas importantes para mitigar riscos.
Estruturar a coleta, o armazenamento e o compartilhamento dos dados sempre considerando aqueles estritamente necessários para a atividade, armazená-los somente pelo tempo necessário para atingir os objetivos almejados, além de compartilhá-los unicamente com as pessoas, fornecedores e parceiros envolvidos na atividade.
Atuar com responsabilidade, transparência e segurança no uso dos dados pessoais é essencial. Portanto, o fluxo de dados, ou seja, o caminho percorrido desde sua coleta até seu descarte, deve ser registrado, documentado e avaliado pelo time de privacidade. E, as medidas técnicas e organizacionais de segurança devem ser incorporadas às atividades.
A princípio são atividades corriqueiras, naturais na vida de qualquer organização, e, de fato, são. Contudo, o maior desafio está na incorporação do olhar de proteção de dados nas atividades realizadas pelas áreas, fomentando, dessa forma, a identificação de oportunidades de melhorias nos processos atuais e de cultivo dessa nova consciência, pois, como declarado por Tim Cook, “proteger os dados de outra pessoa é proteger a todos nós”.
*Hizadora D´Ambros é consultora pleno e Tainã Dias é gerente de Data Privacy. Ambas atuam na Protiviti, empresa especializada em soluções para gestão de riscos, compliance, ESG, auditoria interna, investigação, proteção e privacidade de dados.
Em apenas uma semana, foram noticiados casos de discriminação nas escolas em três estados do Brasil
por Fernando Fleider*
Em apenas uma semana, foram noticiados o envolvimento de alunos de colégios de três estados do Brasil com graves casos de racismo e discriminação. Alavancados pelo momento político do País, pelo poder das mídias sociais e pela divulgação na grande imprensa, os incidentes e suas consequências se tornaram o trend topic do momento.
As escolas têm sido cobradas em relação aos desfechos destes casos para garantir que não haja reincidência, mas pouco tem se falado sobre a prevenção e as ferramentas que podem ser utilizadas para lidar com o assunto.
Alguns colégios têm saído na dianteira do assunto, promovendo um ambiente que tente eliminar esses desvios comportamentais ou, ao menos, reconhecê-los de forma precoce. Numa pesquisa realizada pela Aliant, plataforma de soluções digitais para governança, riscos e compliance, o setor de educação que já utiliza o serviço de canal de denúncia saltou de 550 registros em 2020 para 3.764 denúncias em 2021, um aumento de 584% em um ano.
Considerando que, em 2020, as escolas permaneciam com o sistema remoto de aulas, e, em 2021, a maioria retornou ao modelo presencial, em especial no segundo semestre, vemos que nesse período o volume de denúncias chegou a 2.214 registros.
Os números comprovam a necessidade dessas instituições em adotarem tanto os serviços especializados de consultoria, como as ferramentas digitais para o combate de comportamentos que não são mais admitidos na sociedade e têm gerado resultados comprovados em organizações que utilizam esses recursos para reduzir incidentes.
Já há instituições saindo à frente na adoção desses serviços, como tradicionais escolas no eixo Rio-São Paulo, que recebem em seus canais de denúncia relatos ou suspeitas de discriminação, bullying e até mesmo para a chamada “doutrinação”, termo utilizado para casos em que há o entendimento de que o professor extrapola a sua responsabilidade educacional para a persuasão sobre determinada linha, seja política, religiosa ou de modos.
Indo além dos canais de denúncia, também vemos a adesão a serviços de monitoramento de mídias sociais em relação a esses comportamentos e que envolvam o nome da escola, de seus alunos e do corpo docente, assim como a promoção de constantemente treinamentos temáticos também se tornou realidade nessas instituições.
É preciso chamar a atenção para esse cenário e ressaltar que a educação continua sendo o melhor caminho para o fim das discriminações em qualquer lugar, por isso a escola tem papel crucial nesta questão. Mas, enquanto não se pode garantir que 100% dos alunos internalizaram os conceitos de diversidade, cabe às instituições monitorarem de forma contínua para que sejam evitadas as exceções que acabam trazendo prejuízos reputacionais à instituição e à sua coletividade.
Outro aspecto imprescindível para que, de um lado não sejam cometidas injustiças e, por outro, sejam recolhidas as evidências necessárias para uma ação neste sentido, é a investigação independente dos fatos, que passa pela coleta forense das mídias sociais, dos chats e pela entrevista profissional dos envolvidos.
Quando o grande responsável pela formação de uma sociedade mais justa acaba sendo o cenário de fatos lastimáveis como o ocorrido, a sociedade não deve economizar recursos para a normalização pretendida.
*Fernando Fleider é CEO da ICTS, empresa especializada em soluções para gestão de riscos, compliance, ESG, cibersegurança e privacidade de dados.
Desvios de comportamentos no ambiente hospitalar podem ser prevenidos com governança forte e ações diretas
Vanessa Watanabe e Iuri Camilo*
Comportamento antiéticos e inapropriados como assédio moral, sexual e importunação sexual dentro do ambiente hospitalar estão em pauta diante dos incidentes recentes que apareceram na mídia, como o caso do médico anestesista que foi preso em flagrante acusado de estuprar uma paciente. Acontecimentos como esse nos remetem à reflexão acerca da conduta das pessoas que convivem no ambiente hospitalar.
Geralmente tais locais deveriam ter como intenção o acolhimento, o tratamento e a cura para enfermidades e necessidades. No entanto, quando ocorrem desvios de comportamentos no ambiente hospitalar, será que estamos diante de um paradoxo? Na prática, um ambiente em tese acolhedor, pode causar o efeito reverso, afetando física e emocionalmente as pessoas que trabalham ou que necessitam de atendimento, como os pacientes? Em razão disso, surge outro questionamento: como prevenir, mitigar e gerenciar os riscos oriundos de comportamentos desviantes nos ambientes hospitalares?
A resposta não é simples e direta. Porém, é possível apresentar algumas sugestões de como tais situações podem ser indiretamente incitadas e quais os meios para mitigá-las ou gerenciá-las.
O ambiente hospitalar pode ser considerado um reflexo da sociedade em que vivemos. Deste modo, desvios de comportamentos ou crimes que estão presentes na sociedade de forma macro, também estão presentes em microambientes. De acordo com a Teoria da Associação Diferencial, o crime se aprende, ou seja, uma pessoa que comete atos criminosos ao identificar que a violação lhe trouxe mais benefícios do que prejuízos, se sente incentivada a perpetuá-los. Sendo assim, a ausência de consequências para comportamentos desviantes pode reforçar e aumentar sua gravidade e complexidade na medida em que o infrator se sente cada vez mais seguro e confortável para cometê-los.
Em um primeiro momento, casos de importunação e assédio sexual podem começar com comentários inapropriados sobre questões físicas, podendo evoluir para atitudes desrespeitosas que geram desconforto e constrangimento às vítimas, quando não são tratados devidamente e repreendidos pela instituição.
Identificamos, por exemplo, que no ambiente hospitalar, os relacionamentos afetivos acontecem com frequência entre profissionais que possuem alguma subordinação hierárquica, podendo ter como consequência favorecimentos ou conflitos de interesse.
Tais relacionamentos podem fomentar a permissividade e, quando perpetuada, eventualmente pode favorecer a adoção de comportamentos inadequados que no limite configurem práticas de assédio e importunação sexual e até mesmo estupro, considerando a utilização da posição ocupada para consumar uma relação não consensual por meio de ameaças, oferecimento de benefícios como promoções ou mesmo abusos em situações de vulnerabilidade.
Além disso, a cultura altamente protecionista existente nos ambientes médicos não facilita a exposição das situações por meio de denúncias e relatos sobre os supostos desvios de conduta.
Diante deste cenário, como prevenir e mitigar as situações apontadas? Os ambientes hospitalares necessitam de uma governança forte para garantir o bem-estar das pessoas que o compõem. Embora muitos ambientes corporativos empresariais já estejam atentos sobre a importância da governança e das três linhas de defesa que, a grosso modo, são exemplificadas como liderança, gestão de riscos, compliance e auditoria, os ambientes hospitalares ainda necessitam priorizar e aprimorar o desenvolvimento dessas estruturas a fim de mitigar a ocorrência de desvios de comportamentos, condutas antiéticas e até crimes, como os citados acima.
Portanto, a governança corporativa tem papel fundamental no processo de mudança, promovendo a estruturação e o aprimoramento da gestão ética, que pode envolver medidas preventivas e reativas. São exemplos de ferramentas preventivas o código de ética e conduta, os treinamentos e a implementação de canais de denúncia. Neste último caso, uma nova lei acaba de ser aprovada exigindo que, a partir de 23 de março de 2023, empresas acima de 20 colaboradores terão que adotar medidas para prevenir e combater o assédio e a violência no trabalho. Sendo assim, estruturar um canal de denúncias independente é uma das exigências.
Como medidas reativas, trazemos as investigações internas quando algum caso é denunciado ou existem desconfianças sobre o comportamento de algum profissional, tornando-se fundamental a realização de uma apuração independente e imparcial, bem como a aplicação da política de consequências, além de colaboração com as instituições legais em casos mais graves.
*Vanessa Watanabe e Iuri Camilo atuam na área de investigações da Protiviti, empresa especializada em soluções para gestão de riscos, compliance, ESG, auditoria interna, investigação, proteção e privacidade de dados.
Confira cinco dicas para gestores organizacionais usarem como guia para evitar crimes comportamentais.
por Jefferson Kiyohara*
Assistimos horrorizados a casos recentes de notícias de agressão e covardia envolvendo estupro durante o parto, tortura de crianças pequenas numa escola infantil e de assédio sexual envolvendo executivos do setor financeiro. Dentro do contexto organizacional, fica a pergunta: há algo que poderia ter sido feito para evitar?
Sob a ótica de integridade e do compliance, a resposta é sim. E disseminar o conhecimento é fundamental para prevenir que crimes comportamentais como estes voltem a acontecer. Apresento cinco dicas para os gestores organizacionais usarem como guia neste contexto:
1. Atenção com a porta de entrada
O processo de recrutamento e seleção é a porta de entrada para a organização. Eles tipicamente focam em aspectos como formação, conhecimentos técnicos, habilidades e realizações profissionais. Mas, é preciso ir além e avaliar os riscos que este profissional pode trazer para a organização.
Um primeiro aspecto é avaliar o passado e conhecer com quem você trabalha com a realização do background check. Isto é, realizar pesquisa em fontes públicas para entender se há fatos desabonadores e não alinhados à cultura e aos valores da corporação ou ao tipo de trabalho que será executado.
O passo seguinte é avaliar a flexibilidade moral por meio de um processo de compliance individual, que avalia a decisão de como lidar com dilemas éticos ou o posicionamento em situações de assédio, racismo e discriminação. Trata-se de uma importante ferramenta contra assediadores, torturadores e criminosos, que ainda são pouco disseminados nas empresas do Brasil.
2. Tenha regras claras de comportamento e dissemine
É fundamental a organização ter um código de ética alinhado com as melhores práticas e realizar ações periódicas de conscientização e de treinamento do mesmo. E vale pensar em sessões específicas de treinamento para a alta liderança ou para aqueles que detêm o poder. Eles devem patrocinar as iniciativas e serem exemplos. Os comportamentos esperados devem ser explorados e exemplificados e a organização deve ter posições claras contra qualquer tipo de assédio, discriminação, racismo, abusos e outros desvios de comportamento, inclusive os criminosos, como estupro e a tortura, independentemente do cargo ou do tempo de empresa.
É preciso prever sanções e aplicá-las quando um evento acontecer, dando o exemplo de não tolerância ao ilícito e à falta de compliance. E quando falo de organizações, significa que deve ir além das empresas, incluindo associações e conselhos profissionais, sindicatos e outros.
3. Transponha as hierarquias
Dar espaço e voz para todos dentro da organização e proteger o elo mais fraco de retaliações indevidas é fundamental no processo. Devem existir ações concretas que permitam que cada profissional tenha a segurança, inclusive psicológica, de expor qualquer caso de comportamento inadequado ou ilegal, sem sofrer represálias.
Além disto, todo profissional deve ter o poder de dizer não para qualquer ordem ou pedido feito, por exemplo, por um superior hierárquico, que vá contra o código de ética da empresa ou às leis. O poder de decisão na organização não deve se confundir como autonomia para interferir em investigações e sindicâncias, que devem ser feitas de forma profissional, confidencial e independente, sem qualquer tipo de favorecimento.
4. Tenha um canal de denúncias e um canal de acolhimento
A adoção de um canal independente e especializado para receber os relatos, bem como acolher adequadamente quem já está sendo vítima é fundamental. Canais são uma importante fonte de informação para a organização identificar mais rapidamente de que algo não vai bem e deve estar integrado com um processo efetivo de apuração das denúncias, comprometido com a busca da verdade e dos fatos, sem espaço para corporativismo ou clientelismo
5. Monitore os sinais suspeitos e os indicadores de risco
É preciso ter indicadores de riscos definidos, bem como aqueles para identificar sinais suspeitos de crimes comportamentais, treinar os profissionais para identificá-los e ter processos formalmente definidos para reagir a eles.
Sinais suspeitos são aqueles que identificam comportamentos fora do padrão, em situações que permitem que algo de errado seja feito como, por exemplo, realizar atividades que não são de alçada da pessoa e feitas de forma solitária, assim como permitir o acesso a uma pessoa vulnerável sozinho em um local distinto do usual ou por um tempo maior do que seria o necessário.
*Jefferson Kiyohara é diretor de Compliance & Sustentabilidade na ICTS Protiviti, empresa especializada em soluções para gestão de riscos, compliance, ESG, auditoria interna, investigação e proteção e privacidade de dados, e professor da FIA.
Durante a LEC Talks 2022, o Diretor de Compliance e Sustentabilidade da Protiviti, Jefferson Kiyohara, foi um dos palestrantes do 9º Congresso Internacional de Compliance. Acesse o Material apresentado no painel do tema no dia 21 de setembro. Além disso, aproveite para ler outros conteúdos sobre compliance no nosso site.
No Compliance, já é sabido que é fundamental seguir as regras, as leis e regulamentações, mas não dá para se limitar a isto. Ou seja, para atuar efetivamente com integridade, é preciso ter um olhar mais amplo, e saber como conectar com propósito, cultura e stakeholder e desenvolver as capacidades de uma liderança consciente. Busca inspiração e conhecimentos novos? Que tal ampliar o seu entendimento de integridade e liderança, por exemplo? Confira o material apresentado no LEC TALKs 2022 com Jefferson Kiyohara.
Sobre o autor
Jefferson Kiyohara – Diretor de Compliance & Sustentabilidade | ESG Protiviti Brasil: É coordenador técnico de Compliance Sustentável e professor de Ética & Compliance na FIA Business School. Além disso, se formou em Administração pela FEA USP, tem extensão em Gestão de Projetos e MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Negócios pela FGV-SP. Com mais de 20 anos de experiência, trabalhou em projetos de consultoria em diversas empresas no Brasil e no exterior.
O mercado de trabalho brasileiro já entendeu que uma equipe com características distintas, com vivências múltiplas e plural é capaz de promover inovação dos produtos e serviços oferecidas pela companhia, fator competitivo entre as empresas. A diversidade é vantajosa.
Isso sem falar que, para a imagem da empresa, tem-se um impacto positivo, que passa a ser vista como uma companhia comprometida com a responsabilidade social.
Diversidade e inclusão não são a mesma coisa?
Comumente, estes dois conceitos são confundidos como sendo um só. Mas a verdade é que eles são complementares.
Enquanto diversidade pode ser entendida como um conjunto de características que fazem cada indivíduo único, a inclusão está ligada a valorizar essas características individuais e únicas. Portanto, enquanto a diversidade tem a ver com a representatividade, a inclusão está ligada diretamente à instauração de uma cultura e comportamento em relação às mais diversas pessoas.
E é por isso que os conceitos são tão parecidos e, ao mesmo tempo, tão diferentes; e se complementam.
Na sua empresa, você consegue perceber um equilíbrio (em número) entre profissionais homens, mulheres, negros(as), pessoas com deficiência, jovens talentos, profissionais 50+ e profissionais LGBTQIA+?
D&I (Diversidade e Inclusão) está irrestritamente ligada ao equilíbrio entre a empresa e as oportunidades oferecidas para os diferentes tipos de profissionais que hoje estão no mercado de trabalho. E, sendo assim, na sua companhia seria possível um profissional de alta liderança assumir-se LGBTQIA+? Haveria a contratação de um profissional para uma posição de chefia que fosse portador da trissomia do 21? As mulheres na sua companhia se sentem à vontade para serem mães?
São questões como essas acima que nos fazem pensar se realmente estamos inseridos num ambiente diverso e incluso.
Afinal de contas, entendendo que diversidade não é sinônimo de inclusão, percebe-se que você pode até conviver em um ambiente diverso, com diferentes grupos de pessoas, com diferentes experiências pessoais e profissionais, com diferentes jornadas trilhadas, mas se esse mesmo ambiente em que essas pessoas se relacionam não oferece o mínimo de interação respeitosa e abertura para trocas, então é inviável reconhecer a inclusividade desses grupos.
A integração da diversidade com a inclusão
Apesar de, nos últimos anos, ter se institucionalizado prerrogativas contrárias à discriminação de qualquer natureza, ainda se vê situações discriminatórias em locais de trabalho, contribuindo para as injustiças no emprego.
Ao estabelecermos uma trajetória a respeito do processo de diversificação e inclusão de populações no mercado de trabalho, temos que o movimento pioneiro foi a entrada de mulheres e o consequente avanço mais equitativo entre os gêneros masculino e feminino. Posteriormente, grupos das pessoas com deficiência e, não muito distante, a inclusão da comunidade LGBTQIA+.
Outra discussão é a reflexão sobre raça. Enquanto nos últimos censos do IBGE realizados apontam que a maior parte da sociedade brasileira é afrodescendente, a mesma proporção não é observada nas empresas. Isso sem falar em questões socioeconômico.
No entanto, todos os grupos supracitados ainda estão longe de alcançar alguma representatividade significativa dentro das instituições. Isso sem citar questões religiosas, que geram também tamanho burburinho e é também um dos fatores discriminatórios nas relações interpessoais dentro do trabalho.
A mescla de diferentes gerações no mesmo ambiente organizacional também cria condições e desafios para a diversidade e inclusão de novas perspectivas para a tomada de decisão.
Imagina a convivência entre profissionais diferentes tais como baby-boomers, geração X, Y e mesmo Z?
Talvez, em um primeiro momento, pensa-se que aí estaria a mistura que explodiria uma 3ª Guerra Mundial, mas, por outro lado, trabalhar a cultura da troca de conhecimentos e experiências, na verdade, faz com que o contato entre diferentes tipos de interesse e proficiência tecnológica podem ser produtivos para a geração de inovação.
Agregar para conquistar
Por isso integrar para mudar e agregar. Ter diversidade e saber trabalhar as diferentes vivências é, hoje, um fator tão importante e tão relevante dentro das companhias.
Um estudo publicado em 2020, chamado Diversity Matters (tradução livre: diversidade importa), compilou informações sobre como a diversidade étnico-racial, de gênero e orientação sexual no Brasil pode afetar os resultados corporativos. Inclusive, destacando que empresas onde mulheres ocupam posições executivas, alcançando 26 pontos percentuais maiores em resultados financeiros aos concorrentes.
O estudo também concluiu que as empresas que adotam a inclusão da diversidade tendem a superar outras empresas em práticas-chave de negócios, como inovação e colaboração; os ambientes de trabalho costumam ser mais felizes, o que propicia a retenção de talentos, traduzindo numa saúde organizacional mais sólida e com performance financeira superior.
D&I para o fortalecimento da Companhia
Não resta dúvida de que empresas que valorizam a diversidade e a inclusão dentre seus colaboradores são mais bem vistas pelo mercado. Inclusive, existem organizações liderando essas frentes no recrutamento com diversidade e inclusão, assim como consultorias levantando bandeiras específicas, como recrutamento de pessoas trans, contratação de profissionais maduros, entre outros.
A mudança de cultura, se trabalhada de forma correta e de maneira minuciosa, favorece a atração dos candidatos mais compatíveis com a cultura organizacional e contribuem para o sucesso do negócio, além de com o desenvolvimento de uma sociedade mais justa.
Além disso, hoje em dia, o cliente corporativo, assim como o consumidor final, tem a preocupação com questões diversas, seja na sustentabilidade, seja no impacto ambiental dos produtos e serviços consumidos e até na questão da responsabilidade social.
Adotar a inclusão da diversidade de maneira que isso se torne arraigado na cultura dos profissionais, é um papel que toda empresa que realmente se importa com seu crescimento na sociedade atual deve adotar. Afinal, a inclusão nada mais é do que uma questão de mudança da mentalidade com olhar humano, importando-se com o outro mesmo que ele seja diferente de você, aprendendo com um profissional com experiências completamente diferente da sua, e desfrutando da ampliação de horizontes que essas relações oferecem.
Paulo Barreto é Advogado e Consultor de Forense e investigações Empresariais.
Quando se trata publicamente da importância da diversidade nas empresas, geralmente se costuma apelar a motivos nobres, como reduzir preconceitos no trabalho e dá oportunidades a integrantes de grupos marginalizados na sociedade. O fator econômico, que ainda é o principal referencial para toda companhia no mercado tomar decisões, tende a ser posto em segundo plano nessa conversa.
Isso é um erro, e o melhor exemplo de que maior diversidade nas empresas implica também em maiores lucros num negócio é o futebol.
Diversidade nas empresas e o crescimento do futebol europeu
As conquistas em 2019 do Flamengo do português Jorge Jesus e, nessa temporada, do Palmeiras do seu conterrâneo Abel Ferreira fizeram o torcedor e a imprensa brasileira questionarem cada vez mais o nível da qualidade do futebol praticado pelos nossos compatriotas em comparação ao do “primeiro mundo da bola”.
Se a diferença técnica e tática já era evidente para quem acompanha regularmente campeonatos nacionais europeus, a implementação de algumas dessas ideias em times locais escancarou um abismo que só se presenciava em torneios mundiais.
Não seria certo apontar um único motivo ou fator que explique como se chegou a esse estado das coisas, mas sem dúvida a mudança ocorrida em 1996 é um ponto de virada significativo: O Caso Bosman, nome dado ao processo julgado pelo Tribunal de Justiça da União Europeia, que proibiu as federações do continente de limitarem a atuação de jogadores profissionais estrangeiros que tivessem cidadania europeia.
No decorrer dos últimos 25 anos desde esse marco, ficou evidente para quem acompanha o futebol mundial que a hegemonia desportiva sul-americana entrou em declínio. Enquanto isso, os clubes europeus, especialmente das ligas inglesa, espanhola, italiana e alemã cresceram grandemente.
Os clubes europeus começaram a adotar modelos de gestão cada vez mais próximos a de corporações, com uma profissionalização dos seus dirigentes e, óbvio, muito mais dinheiro sendo investido e faturado com o tempo.
Hoje, os principais times da Europa são marcas tão globais e poderosas quanto a de boa parte das companhias líderes mundiais em seus setores. Há torcedores desses clubes em boa parte do mundo.
O papel da globalização na diversidade nas empresas
Para entender a relação entre aquela decisão da corte europeia e como o futebol europeu se tornou sinônimo de qualidade (e muito dinheiro envolvido) é preciso antes compreender o fenômeno da globalização.
Com o fim da Guerra Fria, a expansão dos mercados internacionais gerou, como consequência, a busca cada vez maior por mão de obra qualificada, independente da nacionalidade, credo, raça e gênero dos empregados. Isso as tornou mais competitivas em suas áreas. Para se internacionalizarem, as companhias notaram a necessidade de serem compostas por pessoas de diferentes locais do planeta.
Marcas bem consolidadas em seus países tiveram também que se ajustar as culturas e preferências de novos mercados para se estabelecerem. E isso tudo sem perder aquilo que as identificava como tal, se mostrando assim aos novos consumidores como opções superiores a concorrência já estabelecida.
A abertura de vários mercados para estrangeiros apresentou aos cidadãos locais uma renovada oferta de produtos e serviços, que se quer se comparavam em qualidade ao que estavam até então acostumados.
Hoje, as principais ligas europeias possuem verdadeiras seleções multinacionais e faturam muito mais dinheiro do que times brasileiros – mesmo possuindo torcidas menores do que os daqui. E isso se deve a convicção de que, para oferecer o melhor espetáculo aos seus torcedores e ganhar títulos, era preciso ter jogadores qualificados, independente de que língua, cor ou religião estes tivessem.
É hoje bastante normal notar que estes grandes clubes contam em seus elencos com mais jogadores estrangeiros do que nacionais, vestindo suas camisas nos torneios que disputam.
Paralelamente a isso, o aumento dos fluxos migratórios com as diminuições das barreiras nacionais permitiu que países europeus começassem a gerar, com muito mais frequência do que antes, “craques locais”, cujos pais são estrangeiros.
As últimas duas seleções campeãs do mundo, por exemplo, França (2018) e Alemanha (2014), contavam entre seus elencos vitoriosos com jogadores cujos pais não nasceram nos países que hoje defendem futebolisticamente.
Se a liberdade econômica para contratar e imigrações em massa podem ajudar a explicar parte do sucesso mundial recente dos clubes europeus no futebol, fica claro que no Brasil soubemos utilizar neste esporte, com relativo louvor durante bastante tempo, ao menos o segundo elemento.
Por outro lado, até hoje temos barreiras e limitações para que jogadores estrangeiros possam atuar em nosso futebol. Da mesma forma, criou-se uma arrogância de que por praticarmos o “futebol mais vitorioso do mundo”, não haveria nada a ser aprendido com técnicos estrangeiros.
Com isso, terminamos nos fechando ao restante do mundo, seguindo um caminho contrário ao da Europa nessas últimas décadas.
Mas o que toda essa história sobre o futebol tem a ver com empresas brasileiras e o papel da diversidade no crescimento?
A importância da diversidade nas empresas
Quando se analisa o mercado brasileiro, como um levantamento recente do IBGE e do Sebrae assinalou, uma das suas principais características é que a maioria disparada das empresas são familiares. Segundo esse estudo, são essas empresas. que representam 90% do total, que empregam 75% da força de trabalho do Brasil. Por sua vez, 52% de todos os empregos com carteira assinada no mercado são oriundos de micro e pequenas empresas. Ou seja, no Brasil, o tipo de negócio mais comum é o de pequeno porte e constituído por famílias.
O primeiro problema de companhias familiares, que também sejam pequenas/médias em seu tamanho, é que estas reforçam uma tendência humana ao fenômeno do tribalismo.
Na prática, isso significa que este tipo de empresário prefere trabalhar com pessoas com as quais possuam algum vínculo prévio, seja alguém do seu círculo familiar, social, religioso, de amizade etc.
É natural, para eles, terem desconfiança de “pessoas diferentes”, porque é isso que o cérebro humano foi talhado ao longo dos milênios para fazer: confiar em quem se pareça contigo e desconfiar de quem não é igual.
Esse cenário contribui com a manutenção dos mais diversos tipos de preconceitos sociais, religiosos, raciais e de gênero, o que termina se refletindo no ambiente profissional das companhias e na sociedade de forma geral.
Se engana, contudo, quem imagina que as grandes empresas brasileiras escapem desse problema. De fato, é o oposto: elas exacerbam o tribalismo, visto que, por exigirem em regra maiores qualificações para contratarem, isso se reflete no perfil do profissional brasileiro que compõe o grosso desse tipo de mão de obra: homens, brancos e héteros.
São eles que possuem mais tempo de estudo, vivem nos círculos sociais onde há maior poder aquisitivo e, consequentemente, ficam com as melhores oportunidades de emprego. É por isso que, mesmo se estiverem diante de currículos similares, a tendência é que as companhias, ainda que de maneira inconsciente, terminem por escolher o candidato que mais se pareça com o perfil do seu funcionário médio.
Ou seja, tanto nas pequenas companhias – que são a larga maioria no Brasil – como nas grandes – que pagam os maiores salários e oferecem mais benefícios aos funcionários – o elemento da diversidade simplesmente não tem a chance de mostrar suas vantagens como o faz no futebol.
Apesar da existência de uma crença cínica de que empresas que assumem “causas” estejam apenas fazendo uma jogada de marketing, há benefícios bem documentados sobre o incrível papel que a diversidade ocupa no crescimento econômico de companhias.
Vários estudos internacionais apontam que equipes profissionais com maior diversidade tendem a render financeiramente mais do que as que são mais homogêneas [1]. Além disso, também costumam inovar com maior frequência e atraírem e reterem mais talentos com o tempo [2]. A diversidade, afinal, gera um maior lucro para as empresas que a adotam.
Quem observa a composição padrão de times de futebol sabe que é normal que seus elencos sejam compostos de jogadores bem jovens e outros muito experientes, assim como pessoas que tiveram origens sociais distintas e, claro, características (e habilidades) físicas diferentes.
Se isoladamente essas pessoas são apenas um amontoado diverso, quando unidas em prol de objetivos específicos, com um plano claro a todos, o rendimento tende a aumentar. Mesmo que cada um tenha talentos e mais recursos específicos do que outros, todos colaboram a sua maneira e com importância fragmentada para a vitória numa partida. A mesma lógica se aplica a qualquer grupo de empregados num negócio.
Uma gestão focada em aumentar os ganhos econômicos de uma companhia pode, seguramente, apostar no aumento da diversidade do seu corpo de funcionários e, mesmo assim, provocará um enorme bem a toda a sociedade.
Ao diversificar seus times, a tendência é que uma cultura de tolerância entre classes, grupos e pessoas diferentes se estabeleça com o tempo. As vantagens de poder trabalhar com colegas que possuam pontos de vista e experiências de vida diferentes permitem que os funcionários tenham contato com novas perspectivas e ideias para lidar com problemas diários no ambiente corporativo.
Ao minar a tendência ao tribalismo no local de trabalho, preconceitos de todos os tipos são enfraquecidos em outras áreas das vidas dos empregados e diretores, se irradiando positivamente pela comunidade onde o negócio está instalado.
Da mesma forma como o futebol europeu soube extrair, nos últimos 30 anos, o melhor que as diferenças ofereceram para seus clubes e suas seleções, as companhias também podem e deveriam apostar na força da diversidade, para se reinventarem continuamente e crescerem de maneira significativa.
O risco que as empresas brasileiras continuam a assumir ao negligenciar o papel transformador (e lucrativo) de terem equipes formadas por talentos diversos é o mesmo que nosso futebol hoje enfrenta: cada vez mais apegados a uma glória do passado, mantendo um constante diálogo entre iguais em torno das mesmas ideias de sempre. Terminam por não se dar conta que já faz quase 20 anos desde que o Brasil venceu sua última Copa do Mundo.
Assim como o futebol vem demonstrando, empresas também precisam constantemente de “sangue novo” para seguirem vencendo.
BIBLIOGRAFIA
[1] Alguns dos estudos que embasam essa afirmação:
O movimento #BlackLivesMatter trouxe mais uma vez à superfície a questão do racismo institucional, que é a prática do racismo pelas instituições públicas ou privadas que de forma indireta promovem a exclusão ou o preconceito. E, infelizmente, isso pode estar sendo reforçado pelo machine learning.
Não devemos confundir racismo com preconceito, já que o racismo é uma das muitas faces do preconceito. Assim, é importante lembrarmos que o preconceito abarca uma miríade de discriminações que vão além da raça e envolvem gênero, local de origem, orientação sexual, classe social etc.
Discriminação institucional e machine learning
Poderíamos pensar em uma discriminação institucional? Aquela que faz com que em nossas empresas, segundo dados do IBGE, mulheres recebam cerca de 20% menos que os homens em condições similares ou aceitemos ou não clientes por critérios de região ou profissão?
Hoje, uma das áreas mais populares da Inteligência Artificial no mercado, é o machine learning ou aprendizado de máquina. Ela e se caracteriza por um programa de computador que aprende com a experiência, assimilando padrões entre dados.
Como surge discriminação algorítmica via Machine Learning?
E, de onde vem essa experiência que o machine learning vivencia? Na maioria das vezes dos dados históricos de nossas organizações. E se nossos dados forem racistas, misóginos ou discriminatórios em relação à renda ou residência? Bom, nesse momento entramos na seara dos algoritmos com viés, ou seja, que possuem uma distorção sistemática.
Nesse momento você pode se perguntar o porquê de seus dados poderem ser racistas, misógino ou discriminatórios e aqui temos alguns exemplos para ilustrar:
O Compas foi um software amplamente utilizado em tribunais americanos para aplicação de sentenças. Um estudo independente realizado pela ONG Propublica revelou que negros tinham o dobro de chances de serem classificados como possíveis reincidentes de crimes violentos que os brancos.
Da mesma forma, em 2014 a Amazon utilizou um algoritmo de seleção de currículos que priorizava candidatos do sexo masculino em detrimento do feminino ou ainda birôs de crédito que tem utilizado dados de CEP ou profissão como fonte de dados para concessão de crédito.
Normalmente, esses problemas decorrem da construção de modelos sem conhecimento e sem a correção de vieses ocultos, o que pode levar a resultados distorcidos, tendenciosos ou mesmo errados. Eles acabam por reforçar estigmas sociais, econômicos e raciais e institucionalizando-os com o requinte de parecerem resultados científicos, já que são baseados em modelos matemáticos.
Cabe ressaltar que o viés em machine learning não advém apenas de dados históricosdiscriminatórios e vamos falar sobre os mais comuns.
Viés de amostragem
Ocorre quando a amostra analisada pelo algoritmo é incompleta ou não representa o ambiente no qual ele será executado. Por exemplo, um artigo do MIT demonstrou falhas em mecanismos de reconhecimento facial, onde a proporção entre imagens de homens chega a ser 75% e de brancos, 80%, implicando diversos erros para o reconhecimento de mulheres e outras etnias.
Viés de preconceito
Ocorre quando modelos são treinados por dados influenciados por estereótipos ou fatores culturais. Por exemplo, modelos de reconhecimento de imagem treinados com homens em escritórios e mulheres cozinhando, modelos de concessão de crédito que penalizam profissões mais operacionais ou periferias.
Nas periferias há uma concentração de negros, tecnologias que restrinjam a comercialização ou extensão de serviços baseados em CEP podem perpetuar a exclusão social dessas pessoas.
Outro exemplo são as ferramentas de seleção de currículos treinadas com maior proporção de homens que de mulheres, levando o algoritmo a reforçar a priorização de características masculinas.
Viés do observador
Ocorre devido à tendência do Profissional de Dados observar o que ele espera encontrar. Ele traz para a análise de dados eventuais preconceitos que carrega consigo.
Por exemplo, um Profissional de Dados enviesado, pode não ver problemas que os dados que ele está analisando sempre associem homens com escritórios e mulheres com cozinhas, já que ele compartilha dessa visão de mundo e sociedade. Logo esse é o resultado que ele espera encontrar nos dados.
Detectar e corrigir vieses nos dados não é fácil, embora seja crítico. Não há uma bala de prata para todos os casos. Porém, um começo promissor reside em conhecer os dados, a sua qualidade e proporcionalidade amostral, pensamento crítico sobre fatores históricos e sociais que podem influenciar os dados. O uso de diversidade nos times de desenvolvimento traz visões e experiências diferentes aos projetos, e são um bom começo para o bom uso dos algoritmos de machine learning.
Gostou do conteúdo sobre machine learning e algorítimo discriminatório? Você tem mais alguma informação para compartilhar conosco e enriquecer a discussão? Então comente o post.
*Marcelo Costa é Analista de Dados na Protiviti, empresa especializada em soluções para gestão de riscos, compliance, auditoria interna, investigação, proteção e privacidade de dados.
*Rodrigo Kramper é Líder da prática de Advanced Data and Analytics Solutions na Protiviti, empresa especializada em soluções para gestão de riscos, compliance, auditoria interna, investigação, proteção e privacidade de dados.
Riscos empresariais podem ser resumidos como as incertezas com as quais os gestores devem lidar quando estão à frente de uma organização. Em maior e menor grau, toda organização está exposta a riscos, sejam eles regulatórios, operacionais, estratégicos, cibernéticos, entre tantos outros tipos possíveis. A auditoria interna é uma aliada indispensável nesse contexto.
Como mencionado, a incerteza é natural. No entanto, quanto melhores as condições de as empresas dimensionarem os riscos maiores serão as chances que elas terão de obter sucesso no mercado em que atuam. E é exatamente em face desse trabalho que a auditoria interna ganha relevância.
Afinal de contas, fica a cargo deste departamento acompanhar a conformidade dos processos de trabalho e atuar de forma preventiva para evitar quaisquer problemas dessa natureza. Para quem é auditor ou tem alguma interface com o trabalho de auditoria na organização vale ficar atento ao que vem sendo chamado de próxima geração da auditoria interna. E este é o tema do artigo de hoje. Continue a leitura e entenda quais são eles.
Entenda as dimensões da auditoria interna
O risco empresarial pode ser pensando tanto sob o ponto de vista interno quanto externo. No tópicos, a seguir, vamos pontuar o que é cada um deles. Acompanhe!
Externo
O risco externo tem a ver com o humor do mercado e a percepção do ambiente exterior em relação à organização. Para mensuração desse tipo de risco, vale a analise de notícias, comentários em redes sociais, informações setoriais. Enfim, acompanhar o comportamento de agentes externos em relação à empresa, de modo a capturar situações adversas e trabalhar de forma preventiva em relação a possíveis problemas.
O objetivo aqui é apurar as menções que a empresa recebe em diferentes espaços, sejam elas boas ou de ruins. Ou, ainda, tentar reconhecer algo que não esteja diretamente relacionado organização, mas que talvez possa impactá-la.
Interno
Os riscos internos estão ligados a questões operacionais. A partir disso, podemos pensar em uma série de pontos relevantes, tais como: qual é o risco se a equipe de vendas não souber apresentar determinado produto ao mercado? Quais os riscos das lideranças de um negócio gerirem mal o os profissionais dos seus times? Como trabalhar com esses riscos? Que ações tomar?
Para ficarmos em um exemplo prático, podemos pensar no risco de acidente de trabalho. Existe todo um protocolo adotado pelas organizações, o que envolve diferentes níveis de monitoramento, treinamento, adoção de equipamentos, checklist procedimental, entre tantas outras coisas. No entanto, existiria um trabalho consistente para se verificar quais são as reais causas dos acidentes de trabalho? Ou a empresa estaria apenas reproduzindo antigos processos que, muitas vezes, são insuficientes para tratar do problema?
E é aí que a próxima geração da auditoria interna ganha relevância. Isso porque esse tipo de abordagem pressupõe a adoção de técnicas inovadoras para tratar os riscos em sua “causa raiz”.
Uma abordagem válida frente ao problema de segurança em ambiente de trabalho seria realizar uma análise minuciosa dos acidentes já registrados se valendo de técnicas de tratamento de grandes volumes de dados e inteligência artificial afim de identificar padrões frente aos casos observados.
Tendências da auditoria interna
Conheça as principais tendências da auditoria interna frente as interfaces de governança, metodologia e tecnologia.
Governança
No que se refere a governança da auditoria interna, o que se espera das equipes é um constante esforço voltado à inovação. Para isso, se faz necessário estabelecer uma visão coletiva de múltiplos riscos, controles, conformidades — tudo isso avaliado a partir de uma perspectiva única.
Cabe também fazer algumas considerações em relação à formação dos profissionais ligados a atividades de auditoria interna. O que era há bem pouco tempo considerado qualificação ou função do futuro, hoje já se considera como técnica essencial para exercício desse tipo de atividade. Isto é, se espera cada vez mais por novas abordagens para a condução dos trabalhos e aplicação dos talentos e recursos.
Quando se fala em auditoria interna, não se pode perder de vista as melhores práticas de auditoria interna. Afinal de contas, trabalhar pela integridade e ética nas organizações também é uma competência das auditorias internas.
Metodologia
Quanto à metodologia da auditoria interna, deve-se considerar a adoção de uma avaliação dinâmica de todos os processos. Isso se dá a partir do uso de fontes de dados internas e externas. Além disso, há de se pensar na implementação de um programa maduro de monitoramento, que permita às auditorias internas responder às mudanças nos negócios quase que em tempo real.
As novas tendências de metodologia também passam pela geração de relatórios de alto impacto. Isso porque formatos de relatórios longos e narrativos dificultam um bom aproveitamento das informações absolutamente estratégicas desses documentos.
Tecnologia na auditoria interna
A tecnologia incorporada ao ciclo de vida da auditoria interna será uma competência vital às organizações. Afinal de contas, o tratamento de grandes volumes de dados gerados pelas empresas acaba por exigir ferramentas cada vez mais refinadas. Em meio a esse trabalho, cabe explorar as tecnologias existentes e aquelas em ascensão, como RPA, Inteligência Artificial, Machine Learning, analise massiva de dados, etc.
Com a automatização de tarefas altamente manuais dentro da função, o aproveitamento de dados permite entender processos em um nível mais profundo. Além disso, graças aos métodos de AI e algorítmicos, ainda é possível aumentar a eficácia e a eficiência de testes complexos, o que contribui para o reconhecimento de padrões.
Frente a esse que foi exposto, podemos afirmar que a análise de dados massivas e uma variedade de aplicações de tecnologias é uma característica definidora das funções de auditoria interna da próxima geração.
