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Falamos de mudanças climáticas há pelo menos 28 anos, quando, em 1995, ocorreu a primeira COP (Conferência das Nações Unidas sobre as Mudanças Climáticas), em Berlim, e as 117 nações ali reunidas decidiram que deveriam tomar “ações mais enérgicas” para a mitigação do efeito estufa. Na ocasião, ainda se discutiam sobre a finitude de alguns recursos, os efeitos das ações humanas sobre a qualidade ambiental e como os países se organizariam para frear esses efeitos. Mas quais os efeitos da crise climática na gestão de riscos?
De 1995 para cá, todos os anos as nações se reúnem planejando e revisando suas ordens para que a humanidade tenha perenidade na Terra. Corta para 2023: o ano ainda não acabou e já passamos por enchentes, incêndios, tempestades, secas e recordes de ondas de calor sendo registradas a todo momento.
O que era antes apenas uma visão de futuro, hoje em dia se mostra como uma realidade cada vez mais proeminente. E a gestão de riscos, que nos anos passados apontava esse como um fator de ameaça, talvez de possibilidade remota, hoje entende quais os efeitos e como reagir à materialização desses eventos.
Aprofundando a visão sobre o que ocorreu em um desses eventos, na maior enchente dos últimos 40 anos no Vale do Taquarí (RS), a MetSul, estrutura de monitoramento meteorológico da região, previu que, em 3 de setembro, haveria um grande volume de chuva, podendo alcançar 200 milímetros em 48 horas. Mas, o que realmente ocorreu foi um volume de 390 milímetros em menos de 24 horas, sobrecarregando a bacia dos Rios das Antas e Taquarí, o que culminou na tragédia em que cidades inteiras ficaram debaixo d’água, com 49 mortes e mais de 25 mil pessoas desabrigadas.
E qual o papel da gestão pública na identificação, mitigação e gestão dos incidentes? A capacidade de ter estratégias efetivas estruturadas para eventos naturais de grande impacto, bem como o papel da liderança e a forma como as ações de resposta à emergência serão executados são pontos fundamentais para ganho de resiliência e mitigação dos efeitos que os impactos ambientais trarão nas próximas décadas. Assim, ações que envolvem o conhecimento da região, possibilidade de eventos extremos, ações estruturais e protocolos claros para a governança de crises são primordiais em incidentes climáticos.
Mais especificamente sobre os gestores eleitos, é importante notar a atuação que eles devem exercer nos momentos de crise – e até mesmo na preparação, antes dos eventos. E, assim como ocorreu no Vale do Taquarí, é importante que o gestor entenda que cada vez mais a opinião pública questionará não só a sua atuação, mas também o preparo para os casos de materialização de riscos ambientais. Nesse momento, torna-se indispensável apresentar uma postura íntegra e alinhada com as preocupações que todos os pilares do ESG (Environmental, Social and Governance) trazem, de modo que os efeitos não sejam o gatilho de uma crise ainda maior.
Como vimos, os eventos ambientais deixaram de ser imprevisíveis e estão cada vez mais recorrentes e com forte potencial de impactar a existência em sociedade. Porém, continuam sendo negligenciados. Entender os efeitos da crise climática na gestão de riscos é indispensável. Vale, então, a sociedade, o poder público e as empresas refletirem: como evitar e responder a esses eventos? Eis um caminho longo a ser seguido.
*Alessandro Dinamarco é gerente de Gestão de Riscos e Beatriz Busti é consultora de Sustentabilidade. Ambos atuam na Protiviti, empresa especializada em soluções para gestão de riscos, compliance, ESG, auditoria interna, investigação, proteção e privacidade de dados.
Um mundo complexo, dinâmico e cheio de incertezas. Esse é o cenário corporativo contemporâneo, com o qual empresas e organizações de todos os segmentos precisam lidar diariamente, navegando em águas turbulentas e em constante movimento. Nesse contexto, quais são os principais desafios e riscos observados pelos executivos? Quais preocupações de destacam? A Pesquisa Top Risks 2023 responde algumas dessas questões.
Para ajudar a identificar essas ameaças e permitir que as organizações se preparem melhor para o futuro, a Protiviti e a ERM Iniciative (NC State University) realizaram o Top Risks 2023, 11ª edição da pesquisa anual que identifica os principais riscos ao negócio, na percepção de executivos e C-levels ao redor do mundo. Este ano, a pesquisa contou com a participação de 1.300 profissionais de gestão executiva, identificando quais as percepções sobre o impacto desses riscos em suas organizações em 2023. Além desses insights sobre riscos de curto prazo em 2023, os entrevistados também deram suas opiniões sobre o impacto desses riscos daqui uma década, em 2032.
Com a transformação acelerada dos negócios e os constantes desafios de um mundo cada vez mais dinâmico, a Gestão de Riscos contribui para a tomada de decisão e antecipa eventos desfavoráveis, direcionando de modo decisivo o desenvolvimento sustentável do negócio.
Impulsione a sua performance e conhecimento em Gestão de Riscos, com grandes especialistas do mercado, aprendendo os fundamentos e aplicações práticas sobre o tema.
Em apenas uma semana, foram noticiados casos de discriminação nas escolas em três estados do Brasil
por Fernando Fleider*
Em apenas uma semana, foram noticiados o envolvimento de alunos de colégios de três estados do Brasil com graves casos de racismo e discriminação. Alavancados pelo momento político do País, pelo poder das mídias sociais e pela divulgação na grande imprensa, os incidentes e suas consequências se tornaram o trend topic do momento.
As escolas têm sido cobradas em relação aos desfechos destes casos para garantir que não haja reincidência, mas pouco tem se falado sobre a prevenção e as ferramentas que podem ser utilizadas para lidar com o assunto.
Alguns colégios têm saído na dianteira do assunto, promovendo um ambiente que tente eliminar esses desvios comportamentais ou, ao menos, reconhecê-los de forma precoce. Numa pesquisa realizada pela Aliant, plataforma de soluções digitais para governança, riscos e compliance, o setor de educação que já utiliza o serviço de canal de denúncia saltou de 550 registros em 2020 para 3.764 denúncias em 2021, um aumento de 584% em um ano.
Considerando que, em 2020, as escolas permaneciam com o sistema remoto de aulas, e, em 2021, a maioria retornou ao modelo presencial, em especial no segundo semestre, vemos que nesse período o volume de denúncias chegou a 2.214 registros.
Os números comprovam a necessidade dessas instituições em adotarem tanto os serviços especializados de consultoria, como as ferramentas digitais para o combate de comportamentos que não são mais admitidos na sociedade e têm gerado resultados comprovados em organizações que utilizam esses recursos para reduzir incidentes.
Já há instituições saindo à frente na adoção desses serviços, como tradicionais escolas no eixo Rio-São Paulo, que recebem em seus canais de denúncia relatos ou suspeitas de discriminação, bullying e até mesmo para a chamada “doutrinação”, termo utilizado para casos em que há o entendimento de que o professor extrapola a sua responsabilidade educacional para a persuasão sobre determinada linha, seja política, religiosa ou de modos.
Indo além dos canais de denúncia, também vemos a adesão a serviços de monitoramento de mídias sociais em relação a esses comportamentos e que envolvam o nome da escola, de seus alunos e do corpo docente, assim como a promoção de constantemente treinamentos temáticos também se tornou realidade nessas instituições.
É preciso chamar a atenção para esse cenário e ressaltar que a educação continua sendo o melhor caminho para o fim das discriminações em qualquer lugar, por isso a escola tem papel crucial nesta questão. Mas, enquanto não se pode garantir que 100% dos alunos internalizaram os conceitos de diversidade, cabe às instituições monitorarem de forma contínua para que sejam evitadas as exceções que acabam trazendo prejuízos reputacionais à instituição e à sua coletividade.
Outro aspecto imprescindível para que, de um lado não sejam cometidas injustiças e, por outro, sejam recolhidas as evidências necessárias para uma ação neste sentido, é a investigação independente dos fatos, que passa pela coleta forense das mídias sociais, dos chats e pela entrevista profissional dos envolvidos.
Quando o grande responsável pela formação de uma sociedade mais justa acaba sendo o cenário de fatos lastimáveis como o ocorrido, a sociedade não deve economizar recursos para a normalização pretendida.
*Fernando Fleider é CEO da ICTS, empresa especializada em soluções para gestão de riscos, compliance, ESG, cibersegurança e privacidade de dados.
O desperdício e as fraudes na saúde são doenças crônicas do sistema, que precisam ser endereçadas e prevenidas.
por Pedro Barra*
A higidez é um estado buscado pela maior parte das pessoas, em especial após passarmos por uma pandemia com requintes de estafa mental. E os avanços da saúde a cada dia incrementam as opções de cuidados. Mas equilibrar um sistema de saúde é uma tarefa bastante complexa, seja ele público ou suplementar.
Vamos aprofundar um pouco no suplementar, começando pelo desperdício, que é uma doença crônica do sistema de saúde. A chave para combatê-lo é a promoção de mudanças nos modelos de remuneração, eliminando o conflito de interesses existente no pagamento por produção, cujos médicos, hospitais e laboratórios recebem de acordo com a quantidade de exames, consultas e procedimentos realizados. Tal método pode ser substituído por meio da implantação de modelos de remuneração baseados em valor, que tragam o paciente para o centro e tornem a saúde – e não a doença – o foco dos elos da cadeia de cuidado.
Para colocar tudo isso em prática é necessária uma boa definição das métricas de sucesso que permitam monitorar a relação entre a qualidade e o custo do desfecho clínico. Ou seja, as escolhas de linhas de cuidado devem influenciar as métricas de sucesso, que, por sua vez, devem influenciar a remuneração. Sendo que a escolha, por exemplo, de um tratamento menos invasivo, menos custoso e que traga um bom desfecho clínico deve refletir uma remuneração igual ou melhor para as equipes a cargo do cuidado. Pode parecer óbvio, mas isso representa uma ruptura do modelo atual, que pode ser atingida por meio do uso de tecnologias já disponíveis e acessíveis, como Inteligência Artificial e Big Data, além da humanização do atendimento, e, principalmente, da disposição das fontes pagadoras e dos grandes hospitais em promover estas mudanças, ajustando os indicadores e modelos ao longo da jornada.
Outra doença grave que afeta o sistema são as fraudes na saúde. Beneficiários fantasmas, prestadores de serviço de fachada e recibos falsos compõem a lista dos principais atalhos usados pelos criminosos. E eles correspondem a dezenas de milhões de reais, comprometendo a sustentabilidade do sistema, uma vez que impactam a sinistralidade dos planos, que acabam tendo seus preços reajustados para os usuários genuinamente interessados em sua saúde.
Para combater os esquemas de fraude na saúde são necessários mecanismos diferentes dos utilizados no combate aos desperdícios. Os princípios básicos de gerenciamento de risco de fraude precisam ser aplicados, em especial, pelas fontes pagadoras. Definir a governança antifraude, realizar e atualizar frequentemente o mapeamento de riscos, definir e implantar atividades e ferramentas de controle, estabelecer fluxos de informação e comunicação e promover o monitoramento contínuo de atividades são os pilares essenciais.
E aqui o uso de tecnologia também se faz necessário para a aceleração de mecanismos antifraude. Plataformas de diligência e onboarding de beneficiários, análise do padrão de uso em tempo real e biometria comportamental são todas possibilidades plenamente viáveis.
Os “vírus” do sistema de saúde desenvolvem-se a cada dia. Por isso, trabalhar na construção e promoção do “antivírus” em busca da sustentabilidade do setor é urgente.
*Pedro Barra é gerente sênior de performance empresarial da Protiviti, empresa especializada em soluções para gestão de riscos, compliance, auditoria interna, investigação, proteção e privacidade de dados.
Os registros do Observatório Anahp denotam a dificuldade de retomada financeira dos hospitais a patamares anteriormente alcançados.
por Pedro Barra*
De acordo com os dados do Observatório Anahp (Associação Nacional de Hospitais Privados), a margem EBITDA – lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização – dos hospitais associados chegou a uma média de 8,04% em 2020, subindo para 11,72% em 2021, porém mantendo-se ainda abaixo dos índices de 2018 e 2019, que registraram 13,65% e 12,40%, respectivamente.
Os registros, além de demonstrarem os efeitos da pandemia, denotam a dificuldade de retomada de patamares anteriormente alcançados.
Isso acontece, em grande parte, pela complexidade dos relacionamentos entre os entes da cadeia, como as fontes pagadoras, que buscam atingir seus resultados por meio da gestão de sinistralidade e glosas; as equipes assistenciais e os seus reajustes em remuneração; os fornecedores, cujos incrementos em custos são realizados por meio de reajustes; e o paciente, que quer uma boa experiência na instituição que escolheu para seus cuidados.
Em meio a este ambiente e enquanto buscam manter a qualidade assistencial, muitas vezes os hospitais não conseguem dar a devida atenção a detalhes cruciais para a melhoria da performance. Por isso, identificar ineficiências em processos e falhas na gestão de recursos é o primeiro passo, que deve estar aliado à identificação de oportunidades que estejam em linha com o direcionamento estratégico da instituição. Uma vez claros os principais pontos de melhoria, é hora de promover mudanças e acompanhar os resultados.
Nesse sentido, construir uma abordagem para a rápida identificação e implantação de ações, transferindo o conhecimento e as ferramentas para que o hospital possa perenizar os resultados, é a primeira grande vantagem que pode trazer insights valiosos em poucas semanas.
Feito isso, o apoio passa a ser no envolvimento dos agentes da transformação e no aporte de conhecimento. Uma vez tracionada a mudança, o acompanhamento dos resultados chega para avaliar os ganhos atingidos e perenizá-los, pois, o ambiente competitivo e as constantes mudanças exigem rápida adaptação dos hospitais para que eles possam sobreviver.
*Pedro Barra é gerente sênior de performance empresarial da Protiviti, empresa especializada em soluções para gestão de riscos, compliance, auditoria interna, investigação, proteção e privacidade de dados.
As discussões sobre o piso de enfermagem estão acaloradas e tratando de um tema muito relevante e delicado. Com idas e vindas sobre a decisão, há muitos atores em jogo.
por Pedro Barra*
Na esfera política, os três poderes estão medindo forças na reta final da corrida eleitoral. Já em relação ao corpo de enfermagem, profissionais que muitas vezes sofrem burnout, têm suas expectativas jogadas para cima e para baixo a cada novo capítulo da decisão.
Enquanto isso, os empregadores diretos, como hospitais, clínicas e laboratórios sofrem com as preocupações em relação à sustentabilidade do negócio, visto que as fontes pagadoras certamente tentarão conter o repasse de custos e a sinistralidade. O SUS (Sistema Único de Saúde) também é um motivo de preocupação e de discussões no que tange ao financiamento da medida. E por último, porém muito importante, apesar de pouco discutido, está o paciente, buscando um bom atendimento para cuidar de sua saúde.
Diante desse cenário, surgem algumas reflexões: o poder público fará seus malabarismos para tentar colocar a decisão politicamente mais interessante, os grandes players, por sua vez, têm fôlego para as negociações que surgirão dessa decisão. Já os menores, que não têm a mesma capacidade financeira, terão que aproveitar sua grande vantagem competitiva, a agilidade, que terá que vir acompanhada de coragem para inovar e promover mudanças. Em geral, são nessas organizações que os tomadores de decisão estão mais próximos da ponta, vendo de perto as necessidades, o que permite agir com mais agilidade e corrigir rapidamente eventuais erros.
Piso de enfermagem: muitos desafios, muitas oportunidades
Testar novos modelos de atuação em meio às mudanças e regulações do setor é um desafio, mas que pode ser a chave para a sobrevivência e a virada de jogo. Além disso, é necessário manter o foco na saúde do paciente, buscando ampliar o alcance e promoção da fidelização com uma comunicação personalizada, próxima e, por meio de cuidados confiáveis, de melhor qualidade e coordenados com parcerias. Outro ponto que cabe aqui é a implantação dos novos modelos de remuneração, considerando os princípios baseados em valor.
Certamente, há muito a se fazer na saúde. São muitos desafios, mas que também trazem oportunidades. Para ajudar a converter estes desafios suportando as transformações necessárias, a tecnologia é uma importante alavanca. Ainda existem tecnologias caras e incertas, mas também há outras bastante acessíveis e com inúmeras possibilidades de aplicação. Os que conseguirem identificar as mais aplicáveis ao seu negócio e fazer bom uso para atravessar o momento de turbulência poderão sair mais fortes e competitivos.
*Pedro Barra é gerente sênior de performance empresarial da Protiviti, empresa especializada em soluções para gestão de riscos, compliance, auditoria interna, investigação, proteção e privacidade de dados.
Escassez de mão de obra: por que incluir esse risco nos planos de continuidade de negócio?
Quando discutimos sobre boas práticas de Gestão de Continuidade de Negócios, muito se fala do ambiente tecnológico, das ameaças cibernéticas e da guerra na Ucrânia, assim como dos riscos climáticos e da pandemia.
O que nem sempre faz parte da pauta é a escassez de mão de obra qualificada. O assunto pode ser considerado com um dos fatores de riscos, mas, sob o ponto de vista de negócios, não se tem visto, nos últimos meses, as empresas buscarem estruturar suas contingências por conta dessa situação.
Continuidade do negócio: não é falta de debate sobre o assunto.
Temos visto diversas reportagens sobre o tema e, inclusive, a carta aos CEOs, de 2022, escrita pelo presidente do conselho de Administração e diretor executivo da gestora BlackRock, Larry Fink, reforça que “as empresas que forjaram fortes vínculos com seus funcionários observaram níveis mais baixos de rotatividade e maiores retornos durante a pandemia. As empresas que não se adaptam a essa nova realidade e não respondem aos seus trabalhadores fazem isso por sua conta e risco. A rotatividade aumenta as despesas, reduz a produtividade e prejudica a cultura e a memória corporativa”.
Se você é gestor, talvez já tenha passado pela perda recente de algum profissional para o mercado e deve estar sentindo a dificuldade de contratar pessoas qualificadas, especialmente nas áreas de tecnologia da informação, atendimento ao cliente, logística e operações e marketing e vendas, que são as mais demandadas.
Mas, além dessas, a dificuldade também passa por cargos de liderança. Já é percebida uma parcela de profissionais que não está com foco em uma promoção, visto que uma evolução na carreira poderia ser uma ameaça ao equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
Olhando sob um aspecto mais amplo, não se trata somente da continuidade de negócios. Aqui, esbarramos na gestão de riscos estratégicos.
Além da oscilação no dólar, concorrentes, instabilidade econômica e política e aspectos regulatórios, o fator humano já tem estado presente na matriz de riscos das empresas há anos, seja por questões de sucessão, perda de conhecimento ou falta de recursos.
E para trazer mais um elemento, vale citar o Great Resignation, fenômeno em que profissionais pedem demissão sem necessariamente ter outro emprego engatilhado.
Além dos Estados Unidos, onde observamos esse cenário ocorrendo de forma mais contundente, situações semelhantes têm alcançado outros países e colocado as empresas em alerta. A saída voluntária está associada ao ambiente tóxico, à pressão e à falta de reconhecimento profissional.
Além de mudar a forma como nos relacionamos no trabalho, a pandemia fez muitos profissionais pensarem se está valendo a pena seguir em seus empregos atuais.
Para lidar com tais cenários, vale fazer algumas reflexões. Há alguns fatores que levam as pessoas a almejarem trabalhar em uma empresa, como o clima e o senso de pertencimento.
Isso porque passamos mais tempo no trabalho do que em qualquer outra atividade e, muitas dessas horas, são dedicadas à interação com os colegas.
Posto isso, colaborações malsucedidas criam dificuldades, quebram a confiança, atrasam os cronogramas e desencadeiam as dores de cabeça gerenciais.
Com uma parcela considerável das companhias adotando o sistema híbrido, as empresas devem pensar em como migrar para modelos flexíveis, nos quais as preferências de colaboradores e clientes e as necessidades dos negócios sejam equilibradas.
Além disso, é um modelo que tem a confiança e o empoderamento como alguns dos seus pilares, gerando desafios na comunicação e cultura corporativa.
As definições de planos de sucessão e estratégias de retenção são ações que têm sido conduzidas pelas áreas de Gente e Gestão.
E, quando o problema é a falta de qualificação, nota-se que algumas empresas estão desenvolvendo seus próprios cursos de formação, adotando, por exemplo, as universidades corporativas para ensinar novas habilidades técnicas e comportamentais.
Como todo projeto de Gestão de Continuidade de Negócios, uma etapa de diagnóstico bem executada é fundamental para identificar a existência do risco de escassez de profissionais qualificados.
Correlacionar os impactos aos processos e às linhas de negócio faz parte da qualificação do risco e ajuda e definir as diretrizes para as contingências necessárias.
Por exemplo, um hospital que tiver falta de profissionais da saúde poderá ter impacto no seu atendimento e, em casos extremos, afetar a vida de seus pacientes.
Já uma área de cibersegurança ou tecnologia da informação que não tiver os recursos necessários para o monitoramento e a tomada de decisão em casos de ataques, poderá sofrer com a dificuldade e a demora para reestabelecer o ambiente de sistemas e a infraestrutura.
Cada negócio tem seus próprios desafios. Saber identificá-los faz parte da gestão de riscos que toda empresa deveria ter.
* Daniela Coelho, diretora de Gestão de Riscos e ESG da ICTS Protiviti, empresa especializada em soluções para gestão de riscos, continuidade do negócio, compliance, ESG, auditoria interna, investigação e proteção e privacidade de dados.
Chuvas em Recife: como esse cenário pode ser usado para fazer uma analogia com as crises que afetam as empresas?
Desde a última semana, a região metropolitana de Recife, no estado do Pernambuco, enfrenta uma forte onda de chuvas e temporais, gerando tragédias por conta de alagamentos e deslizamentos. O que afeta Recife hoje não é uma novidade para muitas cidades brasileiras. E um fator preocupante se repetiu: apesar de avisos de alerta por parte do órgão estadual no último dia 25, apenas com a materialização do evento é que o plano de contingência foi acionado, ou seja, dois dias depois.
Mas quais são as lições que podemos aprender nesse cenário, quando fazemos uma analogia com as crises que afetam as empresas? É igualmente comum identificar no ambiente privado crises iniciadas por um incidente proveniente de causas não controladas.
No mundo corporativo, há uma tendência crescente por estruturação de Planos de Continuidade e Gestão de Crises em empresas. Em função da pandemia, há uma mudança no cenário de incidentes, que evidenciaram ainda mais a necessidade de preparo para situações extraordinárias, como o aumento de ataques cibernéticos, a indisponibilidade de pessoas para trabalhar e a alta nos preços, sobretudo dos combustíveis, entre outros.
Mas os planos são efetivos? As pessoas estão preparadas para atuar em incidentes? E como agir quando for “para valer”? Ou seja, quando uma emergência ou interrupção ocorrer, a empresa terá pessoas capacitadas para tomar as ações certas no momento devido? Nesse sentido, elencamos abaixo sete pontos para a estruturação de um sistema de Continuidade de Negócios efetivo que chamam a atenção nesse cenário:
Resposta à emergência: segundo todas as normativas, o intuito prioritário para se estabelecer um sistema de continuidade de negócios é a preservação da vida. Para isso, as medidas a serem tomadas devem ocorrer de forma a resguardar o maior número possível de pessoas, respeitando a priorização e o tempo devido para a atuação em cada uma das frentes necessárias.
Monitoramento: no caso das chuvas de Recife, a APAC (Agência Pernambucana de Águas e Climas) identificou e reportou aos órgãos locais sobre a iminência do incidente. E quanto ao meio empresarial? Há monitoramento dos possíveis eventos de risco? Como está estruturada a identificação de ataques cibernéticos? Há constante monitoramento da reputação da marca em redes sociais? E em mídias tradicionais? Aplicando essas ações, o reconhecimento eficaz de um incidente diminui o tempo de resposta, minimizando assim potenciais danos às instituições.
Fluxo de acionamento: após identificadas as ameaças, quem deve ser informado? Em qual tempo e de que forma? São questões que podem definir o sucesso da implementação das ações em resposta às emergências. Outro ponto importante que se destaca nesse aspecto é a coordenação entre as várias instituições: poder público, forças especiais (militares e civis), meio corporativo e população em geral. Em casos de sucesso na tratativa de crises, é notório quão bem integradas e sinérgicas foram a comunicação e a atuação de todas as partes envolvidas.
Definição e avaliação da criticidade do evento: é importante avaliar dentro de todo o contexto do fluxo de acionamento quem é a pessoa ou o grupo responsável por entender, analisar e classificar a severidade da situação. Esse é o ponto chave para que não haja alocação insuficiente de recursos ou um desperdício nesse direcionamento. Ou, ainda, que existam pontos cuja visão da situação tenha sido insuficiente.
Análise de riscos: o que tem a possibilidade de ocorrer no ambiente? Quais são os eventos que podem desencadear uma materialização dos riscos? É importante notar que é pouco assertivo se preparar para incidentes sem saber quais são as exposições. Assim, identificar as fragilidades e consequências de eventos é um ponto chave para ser eficiente em momentos de gestão de incidentes.
Estratégia e preparação: no caso de Recife, houve o acionamento de todo o efetivo das forças militares para ajudar no apoio à população. Mas ainda assim, a pergunta é: quem vai fazer cada ação após cada gatilho estipulado? Ter planejado e manter recursos disponíveis para a atuação é o que pode diferenciar uma resposta devida de uma insuficiente. Além disso, instruir as pessoas com a atuação que elas devem exercer faz com que o tempo e a efetividade da resposta sejam de melhor desempenho.
Lições aprendidas: não é novidade para quem analisa esses eventos que é recorrente a incidência de chuvas e deslizamentos, sobretudo em épocas e regiões de alta precipitação. Diante disso, a principal questão é: o que foi feito que deu certo? Quais ações poderiam ter melhores resultados? O trabalho de reunir essas informações e revisá-las em vista do que já ocorreu é um dos maiores ganhos de uma ocorrência. No calor da resposta, é inviável analisar esses pontos, mas um estudo posterior pode trazer uma robustez ainda maior à estrutura de Gestão de Continuidade e Crises.
É lugar comum entender que incidentes como as chuvas em Recife são difíceis de serem gerenciados, sobretudo por envolver situações anômalas, de altos impacto e grau de emoção – ainda mais quando há perda de vidas. Ter um sistema de continuidade funcional para essas situações é imprescindível para que os danos sejam os menores possíveis.
E, a partir desses pontos críticos, será possível evitar calamidades novamente – ainda que trabalhando na redução dos impactos. Nesse sentido, a esperança é que a maturidade em continuidade de negócios cresça, mas que isso ocorra no menor tempo possível para que se tenha a segurança necessária na rotina da sociedade.
*Alessandro Dinamarco é gerente de riscos, líder da temática continuidade de negócios da Protiviti.
Realizada pela Protiviti ao redor do mundo, a pesquisa Top Risks 2022 ouviu mais de 1.400 executivos. Os resultados destacam a influência da COVID-19, questões de pessoas e cultura, economia e transformação digital no cenário de risco de curto prazo. A pesquisa ajuda a entender com um pouco mais de clareza os desafios e o nível de criticidade dos riscos observados global e localmente. Com isso, gestores de riscos e de segurança corporativa podem se planejar e estabelecer planos de ação mais robustos para o enfrentamento e o gerenciamento dos riscos observados.
No gráfico a seguir, classificamos os Top 10 riscos globais, e os comparamos sob a perspectiva brasileira, elencando os Riscos Brasil para 2022. Esse foram os pontos que tiveram maior avaliação na pesquisa e, por isso, fornecem um contexto para entender as incertezas mais críticas que as empresas enfrentarão nos próximos 12 meses. A ideia é encontrar os pontos em comum e, ao mesmo tempo, identificar riscos e oportunidades de ação locais.
A percepção de riscos no Brasil é semelhante ao que se viu no resto do mundo, porém em ordem e criticidade distintas. Dos 10 riscos apontados na pesquisa global, 7 estão presentes no ranking brasileiro, enquanto outros 3 são destacados apenas localmente.
Quer saber mais sobre a pesquisa Top Risks 2022?
Veja o infográfico com a análise detalhada de riscos com maior crescimento na percepção de impacto e também a visão de longo prazo. Navegue pelo material interativo e pelas categorias para entender as informações e os resultados completos obtidos na pesquisa.
