A colaboração entre clubes de futebol e empresas privadas é uma prática consolidada no cenário esportivo nacional e ainda ganhou novos contornos com a Lei n° 14.193/21, que institui a Sociedade Anônima do Futebol (SAF) como um modelo jurídico devidamente regulamentado.
Nesse contexto, a tese principal defendida é a de que uma Sociedade Anônima do Futebol, que deseje se manter institucionalmente estável e queira aumentar o seu valor de mercado, precisa instituir processos de checagem de antecedentes e auditoria interna. Isso, por sua vez, fortalece a gestão de riscos de forma mais eficaz.
Essa atividade visa a redução (quando possível) e manejamento das incertezas que afetam os principais objetivos da companhia por meio de metodologias, estratégias e ferramentas que façam sentido para o negócio em questão, com ênfase na manutenção da estabilidade institucional da organização.
Neste caso, as novas SAFs precisarão ser especialmente eficazes, considerando que enfrentarão diversos elementos causadores de instabilidade em potencial, uma vez que tornar um clube de futebol (antes sociedade civil) em uma empresa implica uma série de mudanças culturais e estruturais, incluindo a contratação de novos colaboradores e a relação com os fornecedores.
Sob esse aspecto, desde a alta diretoria até os colaboradores que atuam diretamente no campo, a transformação em SAF envolve algumas diretrizes, como a rápida necessidade de contratação de mão de obra qualificada e com poder decisório; treinamento e adaptação dos antigos funcionários com reestruturação de cargos; e acompanhamento do setor, com ou sem a manutenção dos colaboradores nas antigas funções, a fim de evitar riscos ali alocados antes da transformação em SAF.
No que diz respeito aos fornecedores, o cenário é semelhante: investigar a qualidade do produto entregue, a reputação da empresa contratada e sua relação com antigos parceiros é essencial para manutenção da qualidade e evitar escândalos.
É importante ressaltar que, em todos os cenários, a ausência da ampla adoção de checagem de antecedentes para colaboradores e parceiros pode implicar em instabilidade institucional, com prejuízos financeiros de altas proporções e danos irreparáveis à imagem do projeto recém estruturado.
Por outro lado, a auditoria interna na SAF suporta diversos processos previstos na Lei 14.193/2021. Entre eles, estão a revisão dos contratos, bens e direitos ”herdados” das entidades de administração, assim como o desenho organizacional para segregação de tarefas (conhecido no mercado pela sigla em inglês S.o.D). Além disso, se faz obrigatória a existência e o funcionamento permanente de um conselho de administração e fiscal dentro do clube-empresa.
Assim, os clubes que estiverem mais aderentes e evoluídos sobre o entendimento da gestão de riscos nos negócios tendem a se valorizar para o mercado. Com isso, a lógica nesta afirmação está na relação entre o valor do ativo e o risco atribuído ao negócio, pois não é racional pagar caro por um ativo que tende a oferecer ônus de natureza financeira e legal, e que pode comprometer o retorno financeiro esperado no projeto de viabilidade inicial.
Esses objetivos podem ser alcançados por meio do conjunto de componentes interrelacionados, como ambiente de controle, avaliação de riscos, informação transparente, comunicação e monitoramento eficiente sobre as diversas áreas dos clubes, desde a financeira até a própria área de futebol.
Para o êxito destes modelos, os clubes também precisam ter clareza sobre a necessidade de ter seu time “fora de campo”, composto por bons profissionais que sejam capazes de garantir compromissos com os objetivos da metodologia. E isso, sempre pensando em soluções efetivas para se prevenirem de riscos recorrentes na área e seguir com mais tranquilidade nos negócios.
*Pedro César Sousa Oliveira é consultor em Pesquisa e Desenvolvimento da Aliant, empresa especializada em soluções para governança, compliance, ética, privacidade e ESG e Rafael de Souza Farias é consultor pleno de Auditoria Interna e Assessoria Financeira da Protiviti, empresa especializada em soluções para gestão de riscos, compliance, ESG, auditoria interna, investigação, proteção e privacidade de dados.
Num ambiente mercadológico em que a competitividade se mostra aguda em diversos aspectos, grandes indústrias devem estar preparadas aos riscos inerentes que podem atingir as atividades corporativas e operacionais e, assim, prejudicar a continuidade dos negócios. Nesse contexto, algumas metodologias são recomendadas para garantir a sobrevivência destas organizações, mesmo em situações consideradas ‘alarmantes’.
Um dos principais desafios das grandes indústrias está na complexidade da comunicação entre as unidades da empresa espalhadas nacionalmente. Neste caso, é importante entender que cada região possui uma cultura e, desse modo, possuem visões diferentes de riscos – assim também ocorre quando se fala de questões de continuidade.
Nesse sentido, existem orientações específicas para o negócio que ajudam a estruturar um sistema único, ao mesmo tempo em que se respeita as diferenças e as características de uma indústria deste porte. A atividade em questão é um ponto crucial e a existência de uma gestão segregada por unidade – porém, coesa corporativamente – pode trazer mais visibilidade aos riscos existentes para cada local, bem como possíveis ações em caso de rupturas.
Já para a cadeia de abastecimento, a matéria prima pode ser um fator crítico, devido à escassez de fornecedores – o que pode ser diferente para outras unidades da mesma empresa. A dependência de parceiros regionais específicos para a produção demanda uma adequação ao estoque em consonância com a disponibilidade da matéria prima no mercado e o histórico de ruptura na cadeia de suprimentos por parte dos fornecedores homologados. Dessa forma, é recomendado que o estoque mínimo de cada unidade atenda a produção programada durante um período de segurança, até a possível ruptura de fornecimento ser sanada.
Já no caso em que a estratégia de produção é verticalizada, é importante notar que há a aceitação dos riscos, tendo em vista que a prática leva a mais lucratividade, pois a empresa elimina uma etapa em que um ou mais terceiros ganhariam. Contudo, ações como estas levam ao questionamento sobre a compensação do lucro em cima dos riscos inerentes, que podem resultar em impactos preocupantes para as organizações.
Em contrapartida à decisão de verticalização, as estratégias de continuidade de negócios devem ser robustas e, possivelmente, onerosas, visto que a dependência interna da produção aumenta. Há, nesse aspecto, a concentração de fatores produtivos que, em caso de paralisação, gerará ruptura em toda a cadeia – que poderia ser contornada a partir do contato com um outro fornecedor.
Outro problema clássico na indústria é a interrupção dos maquinários. Neste caso, as estratégias desenvolvidas auxiliam na percepção de quais peças podem ser mantidas em estoque ou quais máquinas backup são vitais para atenuar os impactos da indisponibilidade. Por meio de uma análise de impacto ao negócio, é possível constatar quais linhas de produção são prioritárias e causariam mais efeito para a empresa.
Ainda no contexto de impactos das grandes organizações, as paralisações também podem deixar de ser somente operacionais e desdobrar em consequências à imagem e à reputação – podendo impactar até no nível das pessoas físicas. Para uma gestão efetiva desse tipo de situação, é orientado seguir estratégias de gerenciamento de crises, que contam com uma comunicação bem definida e executada para que, desta forma, o gerenciamento seja executado de forma plena e sem ruídos.
Sob esse aspecto, uma organização desse porte deve possuir um canal de comunicação difundido, para que os agentes envolvidos nos incidentes possam comunicar rapidamente ao responsável pela Continuidade de Negócios e, caso necessário, informar ao responsável pela Gestão de Crises.
Esse sistema implementado pode parecer complexo para profissionais que não atuam na área de Gestão de Riscos. Por isso, é recomendada a realização de treinamentos sobre a utilização dos documentos construídos e, assim, as partes atuantes possam agir adequadamente nessas situações. Além disso, é recomendada a realização de exercícios simulados de incidentes com o viés industrial, a fim de garantir a eficácia do sistema.
Essas ações devem ocorrer com periodicidade definida para assegurar uma melhoria contínua e prover o aculturamento da Gestão de Riscos e da Continuidade de Negócios nas unidades. Assim, será possível garantir mais habilidade para a correta atuação durante a materialização desses riscos – tanto no âmbito local, quanto corporativo. E, dessa maneira, assegurar perenidade para os negócios da empresa, afinal em empresas de tamanha complexidade, estar preparado pode ser a diferença entre a sobrevivência e a descontinuidade do negócio.
*Alessandro Dinamarco e Bruno Siqueira de Oliveira atuam na área de Riscos e Continuidade de Negócios da Protiviti Brasil, empresa especializada em soluções para gestão de riscos, compliance, ESG, auditoria interna, investigação e proteção e privacidade de dados.
Falamos de mudanças climáticas há pelo menos 28 anos, quando, em 1995, ocorreu a primeira COP (Conferência das Nações Unidas sobre as Mudanças Climáticas), em Berlim, e as 117 nações ali reunidas decidiram que deveriam tomar “ações mais enérgicas” para a mitigação do efeito estufa. Na ocasião, ainda se discutiam sobre a finitude de alguns recursos, os efeitos das ações humanas sobre a qualidade ambiental e como os países se organizariam para frear esses efeitos. Mas quais os efeitos da crise climática na gestão de riscos?
De 1995 para cá, todos os anos as nações se reúnem planejando e revisando suas ordens para que a humanidade tenha perenidade na Terra. Corta para 2023: o ano ainda não acabou e já passamos por enchentes, incêndios, tempestades, secas e recordes de ondas de calor sendo registradas a todo momento.
O que era antes apenas uma visão de futuro, hoje em dia se mostra como uma realidade cada vez mais proeminente. E a gestão de riscos, que nos anos passados apontava esse como um fator de ameaça, talvez de possibilidade remota, hoje entende quais os efeitos e como reagir à materialização desses eventos.
Aprofundando a visão sobre o que ocorreu em um desses eventos, na maior enchente dos últimos 40 anos no Vale do Taquarí (RS), a MetSul, estrutura de monitoramento meteorológico da região, previu que, em 3 de setembro, haveria um grande volume de chuva, podendo alcançar 200 milímetros em 48 horas. Mas, o que realmente ocorreu foi um volume de 390 milímetros em menos de 24 horas, sobrecarregando a bacia dos Rios das Antas e Taquarí, o que culminou na tragédia em que cidades inteiras ficaram debaixo d’água, com 49 mortes e mais de 25 mil pessoas desabrigadas.
E qual o papel da gestão pública na identificação, mitigação e gestão dos incidentes? A capacidade de ter estratégias efetivas estruturadas para eventos naturais de grande impacto, bem como o papel da liderança e a forma como as ações de resposta à emergência serão executados são pontos fundamentais para ganho de resiliência e mitigação dos efeitos que os impactos ambientais trarão nas próximas décadas. Assim, ações que envolvem o conhecimento da região, possibilidade de eventos extremos, ações estruturais e protocolos claros para a governança de crises são primordiais em incidentes climáticos.
Mais especificamente sobre os gestores eleitos, é importante notar a atuação que eles devem exercer nos momentos de crise – e até mesmo na preparação, antes dos eventos. E, assim como ocorreu no Vale do Taquarí, é importante que o gestor entenda que cada vez mais a opinião pública questionará não só a sua atuação, mas também o preparo para os casos de materialização de riscos ambientais. Nesse momento, torna-se indispensável apresentar uma postura íntegra e alinhada com as preocupações que todos os pilares do ESG (Environmental, Social and Governance) trazem, de modo que os efeitos não sejam o gatilho de uma crise ainda maior.
Como vimos, os eventos ambientais deixaram de ser imprevisíveis e estão cada vez mais recorrentes e com forte potencial de impactar a existência em sociedade. Porém, continuam sendo negligenciados. Entender os efeitos da crise climática na gestão de riscos é indispensável. Vale, então, a sociedade, o poder público e as empresas refletirem: como evitar e responder a esses eventos? Eis um caminho longo a ser seguido.
*Alessandro Dinamarco é gerente de Gestão de Riscos e Beatriz Busti é consultora de Sustentabilidade. Ambos atuam na Protiviti, empresa especializada em soluções para gestão de riscos, compliance, ESG, auditoria interna, investigação, proteção e privacidade de dados.
Um mundo complexo, dinâmico e cheio de incertezas. Esse é o cenário corporativo contemporâneo, com o qual empresas e organizações de todos os segmentos precisam lidar diariamente, navegando em águas turbulentas e em constante movimento. Nesse contexto, quais são os principais desafios e riscos observados pelos executivos? Quais preocupações de destacam?
Para ajudar a identificar essas ameaças e permitir que as organizações se preparem melhor para o futuro, a Protiviti e a ERM Iniciative (NC State University) realizaram o Top Risks 2023, 11ª edição da pesquisa anual que identifica os principais riscos ao negócio, na percepção de executivos e C-levels ao redor do mundo. Este ano, a pesquisa contou com a participação de 1.300 profissionais de gestão executiva, identificando quais as percepções sobre o impacto desses riscos em suas organizações em 2023. Além desses insights sobre riscos de curto prazo em 2023, os entrevistados também deram suas opiniões sobre o impacto desses riscos daqui uma década, em 2032.
Em apenas uma semana, foram noticiados casos de discriminação nas escolas em três estados do Brasil
por Fernando Fleider*
Em apenas uma semana, foram noticiados o envolvimento de alunos de colégios de três estados do Brasil com graves casos de racismo e discriminação. Alavancados pelo momento político do País, pelo poder das mídias sociais e pela divulgação na grande imprensa, os incidentes e suas consequências se tornaram o trend topic do momento.
As escolas têm sido cobradas em relação aos desfechos destes casos para garantir que não haja reincidência, mas pouco tem se falado sobre a prevenção e as ferramentas que podem ser utilizadas para lidar com o assunto.
Alguns colégios têm saído na dianteira do assunto, promovendo um ambiente que tente eliminar esses desvios comportamentais ou, ao menos, reconhecê-los de forma precoce. Numa pesquisa realizada pela Aliant, plataforma de soluções digitais para governança, riscos e compliance, o setor de educação que já utiliza o serviço de canal de denúncia saltou de 550 registros em 2020 para 3.764 denúncias em 2021, um aumento de 584% em um ano.
Considerando que, em 2020, as escolas permaneciam com o sistema remoto de aulas, e, em 2021, a maioria retornou ao modelo presencial, em especial no segundo semestre, vemos que nesse período o volume de denúncias chegou a 2.214 registros.
Os números comprovam a necessidade dessas instituições em adotarem tanto os serviços especializados de consultoria, como as ferramentas digitais para o combate de comportamentos que não são mais admitidos na sociedade e têm gerado resultados comprovados em organizações que utilizam esses recursos para reduzir incidentes.
Já há instituições saindo à frente na adoção desses serviços, como tradicionais escolas no eixo Rio-São Paulo, que recebem em seus canais de denúncia relatos ou suspeitas de discriminação, bullying e até mesmo para a chamada “doutrinação”, termo utilizado para casos em que há o entendimento de que o professor extrapola a sua responsabilidade educacional para a persuasão sobre determinada linha, seja política, religiosa ou de modos.
Indo além dos canais de denúncia, também vemos a adesão a serviços de monitoramento de mídias sociais em relação a esses comportamentos e que envolvam o nome da escola, de seus alunos e do corpo docente, assim como a promoção de constantemente treinamentos temáticos também se tornou realidade nessas instituições.
É preciso chamar a atenção para esse cenário e ressaltar que a educação continua sendo o melhor caminho para o fim das discriminações em qualquer lugar, por isso a escola tem papel crucial nesta questão. Mas, enquanto não se pode garantir que 100% dos alunos internalizaram os conceitos de diversidade, cabe às instituições monitorarem de forma contínua para que sejam evitadas as exceções que acabam trazendo prejuízos reputacionais à instituição e à sua coletividade.
Outro aspecto imprescindível para que, de um lado não sejam cometidas injustiças e, por outro, sejam recolhidas as evidências necessárias para uma ação neste sentido, é a investigação independente dos fatos, que passa pela coleta forense das mídias sociais, dos chats e pela entrevista profissional dos envolvidos.
Quando o grande responsável pela formação de uma sociedade mais justa acaba sendo o cenário de fatos lastimáveis como o ocorrido, a sociedade não deve economizar recursos para a normalização pretendida.
*Fernando Fleider é CEO da ICTS, empresa especializada em soluções para gestão de riscos, compliance, ESG, cibersegurança e privacidade de dados.
O desperdício e as fraudes na saúde são doenças crônicas do sistema, que precisam ser endereçadas e prevenidas.
por Pedro Barra*
A higidez é um estado buscado pela maior parte das pessoas, em especial após passarmos por uma pandemia com requintes de estafa mental. E os avanços da saúde a cada dia incrementam as opções de cuidados. Mas equilibrar um sistema de saúde é uma tarefa bastante complexa, seja ele público ou suplementar.
Vamos aprofundar um pouco no suplementar, começando pelo desperdício, que é uma doença crônica do sistema de saúde. A chave para combatê-lo é a promoção de mudanças nos modelos de remuneração, eliminando o conflito de interesses existente no pagamento por produção, cujos médicos, hospitais e laboratórios recebem de acordo com a quantidade de exames, consultas e procedimentos realizados. Tal método pode ser substituído por meio da implantação de modelos de remuneração baseados em valor, que tragam o paciente para o centro e tornem a saúde – e não a doença – o foco dos elos da cadeia de cuidado.
Para colocar tudo isso em prática é necessária uma boa definição das métricas de sucesso que permitam monitorar a relação entre a qualidade e o custo do desfecho clínico. Ou seja, as escolhas de linhas de cuidado devem influenciar as métricas de sucesso, que, por sua vez, devem influenciar a remuneração. Sendo que a escolha, por exemplo, de um tratamento menos invasivo, menos custoso e que traga um bom desfecho clínico deve refletir uma remuneração igual ou melhor para as equipes a cargo do cuidado. Pode parecer óbvio, mas isso representa uma ruptura do modelo atual, que pode ser atingida por meio do uso de tecnologias já disponíveis e acessíveis, como Inteligência Artificial e Big Data, além da humanização do atendimento, e, principalmente, da disposição das fontes pagadoras e dos grandes hospitais em promover estas mudanças, ajustando os indicadores e modelos ao longo da jornada.
Outra doença grave que afeta o sistema são as fraudes na saúde. Beneficiários fantasmas, prestadores de serviço de fachada e recibos falsos compõem a lista dos principais atalhos usados pelos criminosos. E eles correspondem a dezenas de milhões de reais, comprometendo a sustentabilidade do sistema, uma vez que impactam a sinistralidade dos planos, que acabam tendo seus preços reajustados para os usuários genuinamente interessados em sua saúde.
Para combater os esquemas de fraude na saúde são necessários mecanismos diferentes dos utilizados no combate aos desperdícios. Os princípios básicos de gerenciamento de risco de fraude precisam ser aplicados, em especial, pelas fontes pagadoras. Definir a governança antifraude, realizar e atualizar frequentemente o mapeamento de riscos, definir e implantar atividades e ferramentas de controle, estabelecer fluxos de informação e comunicação e promover o monitoramento contínuo de atividades são os pilares essenciais.
E aqui o uso de tecnologia também se faz necessário para a aceleração de mecanismos antifraude. Plataformas de diligência e onboarding de beneficiários, análise do padrão de uso em tempo real e biometria comportamental são todas possibilidades plenamente viáveis.
Os “vírus” do sistema de saúde desenvolvem-se a cada dia. Por isso, trabalhar na construção e promoção do “antivírus” em busca da sustentabilidade do setor é urgente.
*Pedro Barra é gerente sênior de performance empresarial da Protiviti, empresa especializada em soluções para gestão de riscos, compliance, auditoria interna, investigação, proteção e privacidade de dados.
Os registros do Observatório Anahp denotam a dificuldade de retomada financeira dos hospitais a patamares anteriormente alcançados.
por Pedro Barra*
De acordo com os dados do Observatório Anahp (Associação Nacional de Hospitais Privados), a margem EBITDA – lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização – dos hospitais associados chegou a uma média de 8,04% em 2020, subindo para 11,72% em 2021, porém mantendo-se ainda abaixo dos índices de 2018 e 2019, que registraram 13,65% e 12,40%, respectivamente.
Os registros, além de demonstrarem os efeitos da pandemia, denotam a dificuldade de retomada de patamares anteriormente alcançados.
Isso acontece, em grande parte, pela complexidade dos relacionamentos entre os entes da cadeia, como as fontes pagadoras, que buscam atingir seus resultados por meio da gestão de sinistralidade e glosas; as equipes assistenciais e os seus reajustes em remuneração; os fornecedores, cujos incrementos em custos são realizados por meio de reajustes; e o paciente, que quer uma boa experiência na instituição que escolheu para seus cuidados.
Em meio a este ambiente e enquanto buscam manter a qualidade assistencial, muitas vezes os hospitais não conseguem dar a devida atenção a detalhes cruciais para a melhoria da performance. Por isso, identificar ineficiências em processos e falhas na gestão de recursos é o primeiro passo, que deve estar aliado à identificação de oportunidades que estejam em linha com o direcionamento estratégico da instituição. Uma vez claros os principais pontos de melhoria, é hora de promover mudanças e acompanhar os resultados.
Nesse sentido, construir uma abordagem para a rápida identificação e implantação de ações, transferindo o conhecimento e as ferramentas para que o hospital possa perenizar os resultados, é a primeira grande vantagem que pode trazer insights valiosos em poucas semanas.
Feito isso, o apoio passa a ser no envolvimento dos agentes da transformação e no aporte de conhecimento. Uma vez tracionada a mudança, o acompanhamento dos resultados chega para avaliar os ganhos atingidos e perenizá-los, pois, o ambiente competitivo e as constantes mudanças exigem rápida adaptação dos hospitais para que eles possam sobreviver.
*Pedro Barra é gerente sênior de performance empresarial da Protiviti, empresa especializada em soluções para gestão de riscos, compliance, auditoria interna, investigação, proteção e privacidade de dados.
As discussões sobre o piso de enfermagem estão acaloradas e tratando de um tema muito relevante e delicado. Com idas e vindas sobre a decisão, há muitos atores em jogo.
por Pedro Barra*
Na esfera política, os três poderes estão medindo forças na reta final da corrida eleitoral. Já em relação ao corpo de enfermagem, profissionais que muitas vezes sofrem burnout, têm suas expectativas jogadas para cima e para baixo a cada novo capítulo da decisão.
Enquanto isso, os empregadores diretos, como hospitais, clínicas e laboratórios sofrem com as preocupações em relação à sustentabilidade do negócio, visto que as fontes pagadoras certamente tentarão conter o repasse de custos e a sinistralidade. O SUS (Sistema Único de Saúde) também é um motivo de preocupação e de discussões no que tange ao financiamento da medida. E por último, porém muito importante, apesar de pouco discutido, está o paciente, buscando um bom atendimento para cuidar de sua saúde.
Diante desse cenário, surgem algumas reflexões: o poder público fará seus malabarismos para tentar colocar a decisão politicamente mais interessante, os grandes players, por sua vez, têm fôlego para as negociações que surgirão dessa decisão. Já os menores, que não têm a mesma capacidade financeira, terão que aproveitar sua grande vantagem competitiva, a agilidade, que terá que vir acompanhada de coragem para inovar e promover mudanças. Em geral, são nessas organizações que os tomadores de decisão estão mais próximos da ponta, vendo de perto as necessidades, o que permite agir com mais agilidade e corrigir rapidamente eventuais erros.
Piso de enfermagem: muitos desafios, muitas oportunidades
Testar novos modelos de atuação em meio às mudanças e regulações do setor é um desafio, mas que pode ser a chave para a sobrevivência e a virada de jogo. Além disso, é necessário manter o foco na saúde do paciente, buscando ampliar o alcance e promoção da fidelização com uma comunicação personalizada, próxima e, por meio de cuidados confiáveis, de melhor qualidade e coordenados com parcerias. Outro ponto que cabe aqui é a implantação dos novos modelos de remuneração, considerando os princípios baseados em valor.
Certamente, há muito a se fazer na saúde. São muitos desafios, mas que também trazem oportunidades. Para ajudar a converter estes desafios suportando as transformações necessárias, a tecnologia é uma importante alavanca. Ainda existem tecnologias caras e incertas, mas também há outras bastante acessíveis e com inúmeras possibilidades de aplicação. Os que conseguirem identificar as mais aplicáveis ao seu negócio e fazer bom uso para atravessar o momento de turbulência poderão sair mais fortes e competitivos.
*Pedro Barra é gerente sênior de performance empresarial da Protiviti, empresa especializada em soluções para gestão de riscos, compliance, auditoria interna, investigação, proteção e privacidade de dados.
Escassez de mão de obra: por que incluir esse risco nos planos de continuidade de negócio?
Quando discutimos sobre boas práticas de Gestão de Continuidade de Negócios, muito se fala do ambiente tecnológico, das ameaças cibernéticas e da guerra na Ucrânia, assim como dos riscos climáticos e da pandemia.
O que nem sempre faz parte da pauta é a escassez de mão de obra qualificada. O assunto pode ser considerado com um dos fatores de riscos, mas, sob o ponto de vista de negócios, não se tem visto, nos últimos meses, as empresas buscarem estruturar suas contingências por conta dessa situação.
Continuidade do negócio: não é falta de debate sobre o assunto.
Temos visto diversas reportagens sobre o tema e, inclusive, a carta aos CEOs, de 2022, escrita pelo presidente do conselho de Administração e diretor executivo da gestora BlackRock, Larry Fink, reforça que “as empresas que forjaram fortes vínculos com seus funcionários observaram níveis mais baixos de rotatividade e maiores retornos durante a pandemia. As empresas que não se adaptam a essa nova realidade e não respondem aos seus trabalhadores fazem isso por sua conta e risco. A rotatividade aumenta as despesas, reduz a produtividade e prejudica a cultura e a memória corporativa”.
Se você é gestor, talvez já tenha passado pela perda recente de algum profissional para o mercado e deve estar sentindo a dificuldade de contratar pessoas qualificadas, especialmente nas áreas de tecnologia da informação, atendimento ao cliente, logística e operações e marketing e vendas, que são as mais demandadas.
Mas, além dessas, a dificuldade também passa por cargos de liderança. Já é percebida uma parcela de profissionais que não está com foco em uma promoção, visto que uma evolução na carreira poderia ser uma ameaça ao equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
Olhando sob um aspecto mais amplo, não se trata somente da continuidade de negócios. Aqui, esbarramos na gestão de riscos estratégicos.
Além da oscilação no dólar, concorrentes, instabilidade econômica e política e aspectos regulatórios, o fator humano já tem estado presente na matriz de riscos das empresas há anos, seja por questões de sucessão, perda de conhecimento ou falta de recursos.
E para trazer mais um elemento, vale citar o Great Resignation, fenômeno em que profissionais pedem demissão sem necessariamente ter outro emprego engatilhado.
Além dos Estados Unidos, onde observamos esse cenário ocorrendo de forma mais contundente, situações semelhantes têm alcançado outros países e colocado as empresas em alerta. A saída voluntária está associada ao ambiente tóxico, à pressão e à falta de reconhecimento profissional.
Além de mudar a forma como nos relacionamos no trabalho, a pandemia fez muitos profissionais pensarem se está valendo a pena seguir em seus empregos atuais.
Para lidar com tais cenários, vale fazer algumas reflexões. Há alguns fatores que levam as pessoas a almejarem trabalhar em uma empresa, como o clima e o senso de pertencimento.
Isso porque passamos mais tempo no trabalho do que em qualquer outra atividade e, muitas dessas horas, são dedicadas à interação com os colegas.
Posto isso, colaborações malsucedidas criam dificuldades, quebram a confiança, atrasam os cronogramas e desencadeiam as dores de cabeça gerenciais.
Com uma parcela considerável das companhias adotando o sistema híbrido, as empresas devem pensar em como migrar para modelos flexíveis, nos quais as preferências de colaboradores e clientes e as necessidades dos negócios sejam equilibradas.
Além disso, é um modelo que tem a confiança e o empoderamento como alguns dos seus pilares, gerando desafios na comunicação e cultura corporativa.
As definições de planos de sucessão e estratégias de retenção são ações que têm sido conduzidas pelas áreas de Gente e Gestão.
E, quando o problema é a falta de qualificação, nota-se que algumas empresas estão desenvolvendo seus próprios cursos de formação, adotando, por exemplo, as universidades corporativas para ensinar novas habilidades técnicas e comportamentais.
Como todo projeto de Gestão de Continuidade de Negócios, uma etapa de diagnóstico bem executada é fundamental para identificar a existência do risco de escassez de profissionais qualificados.
Correlacionar os impactos aos processos e às linhas de negócio faz parte da qualificação do risco e ajuda e definir as diretrizes para as contingências necessárias.
Por exemplo, um hospital que tiver falta de profissionais da saúde poderá ter impacto no seu atendimento e, em casos extremos, afetar a vida de seus pacientes.
Já uma área de cibersegurança ou tecnologia da informação que não tiver os recursos necessários para o monitoramento e a tomada de decisão em casos de ataques, poderá sofrer com a dificuldade e a demora para reestabelecer o ambiente de sistemas e a infraestrutura.
Cada negócio tem seus próprios desafios. Saber identificá-los faz parte da gestão de riscos que toda empresa deveria ter.
* Daniela Coelho, diretora de Gestão de Riscos e ESG da ICTS Protiviti, empresa especializada em soluções para gestão de riscos, continuidade do negócio, compliance, ESG, auditoria interna, investigação e proteção e privacidade de dados.
