As discussões sobre o piso de enfermagem estão acaloradas e tratando de um tema muito relevante e delicado. Com idas e vindas sobre a decisão, há muitos atores em jogo.
por Pedro Barra*
Na esfera política, os três poderes estão medindo forças na reta final da corrida eleitoral. Já em relação ao corpo de enfermagem, profissionais que muitas vezes sofrem burnout, têm suas expectativas jogadas para cima e para baixo a cada novo capítulo da decisão.
Enquanto isso, os empregadores diretos, como hospitais, clínicas e laboratórios sofrem com as preocupações em relação à sustentabilidade do negócio, visto que as fontes pagadoras certamente tentarão conter o repasse de custos e a sinistralidade. O SUS (Sistema Único de Saúde) também é um motivo de preocupação e de discussões no que tange ao financiamento da medida. E por último, porém muito importante, apesar de pouco discutido, está o paciente, buscando um bom atendimento para cuidar de sua saúde.
Diante desse cenário, surgem algumas reflexões: o poder público fará seus malabarismos para tentar colocar a decisão politicamente mais interessante, os grandes players, por sua vez, têm fôlego para as negociações que surgirão dessa decisão. Já os menores, que não têm a mesma capacidade financeira, terão que aproveitar sua grande vantagem competitiva, a agilidade, que terá que vir acompanhada de coragem para inovar e promover mudanças. Em geral, são nessas organizações que os tomadores de decisão estão mais próximos da ponta, vendo de perto as necessidades, o que permite agir com mais agilidade e corrigir rapidamente eventuais erros.
Piso de enfermagem: muitos desafios, muitas oportunidades
Testar novos modelos de atuação em meio às mudanças e regulações do setor é um desafio, mas que pode ser a chave para a sobrevivência e a virada de jogo. Além disso, é necessário manter o foco na saúde do paciente, buscando ampliar o alcance e promoção da fidelização com uma comunicação personalizada, próxima e, por meio de cuidados confiáveis, de melhor qualidade e coordenados com parcerias. Outro ponto que cabe aqui é a implantação dos novos modelos de remuneração, considerando os princípios baseados em valor.
Certamente, há muito a se fazer na saúde. São muitos desafios, mas que também trazem oportunidades. Para ajudar a converter estes desafios suportando as transformações necessárias, a tecnologia é uma importante alavanca. Ainda existem tecnologias caras e incertas, mas também há outras bastante acessíveis e com inúmeras possibilidades de aplicação. Os que conseguirem identificar as mais aplicáveis ao seu negócio e fazer bom uso para atravessar o momento de turbulência poderão sair mais fortes e competitivos.
*Pedro Barra é gerente sênior de performance empresarial da Protiviti, empresa especializada em soluções para gestão de riscos, compliance, auditoria interna, investigação, proteção e privacidade de dados.
Escassez de mão de obra: por que incluir esse risco nos planos de continuidade de negócio?
Quando discutimos sobre boas práticas de Gestão de Continuidade de Negócios, muito se fala do ambiente tecnológico, das ameaças cibernéticas e da guerra na Ucrânia, assim como dos riscos climáticos e da pandemia.
O que nem sempre faz parte da pauta é a escassez de mão de obra qualificada. O assunto pode ser considerado com um dos fatores de riscos, mas, sob o ponto de vista de negócios, não se tem visto, nos últimos meses, as empresas buscarem estruturar suas contingências por conta dessa situação.
Continuidade do negócio: não é falta de debate sobre o assunto.
Temos visto diversas reportagens sobre o tema e, inclusive, a carta aos CEOs, de 2022, escrita pelo presidente do conselho de Administração e diretor executivo da gestora BlackRock, Larry Fink, reforça que “as empresas que forjaram fortes vínculos com seus funcionários observaram níveis mais baixos de rotatividade e maiores retornos durante a pandemia. As empresas que não se adaptam a essa nova realidade e não respondem aos seus trabalhadores fazem isso por sua conta e risco. A rotatividade aumenta as despesas, reduz a produtividade e prejudica a cultura e a memória corporativa”.
Se você é gestor, talvez já tenha passado pela perda recente de algum profissional para o mercado e deve estar sentindo a dificuldade de contratar pessoas qualificadas, especialmente nas áreas de tecnologia da informação, atendimento ao cliente, logística e operações e marketing e vendas, que são as mais demandadas.
Mas, além dessas, a dificuldade também passa por cargos de liderança. Já é percebida uma parcela de profissionais que não está com foco em uma promoção, visto que uma evolução na carreira poderia ser uma ameaça ao equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
Olhando sob um aspecto mais amplo, não se trata somente da continuidade de negócios. Aqui, esbarramos na gestão de riscos estratégicos.
Além da oscilação no dólar, concorrentes, instabilidade econômica e política e aspectos regulatórios, o fator humano já tem estado presente na matriz de riscos das empresas há anos, seja por questões de sucessão, perda de conhecimento ou falta de recursos.
E para trazer mais um elemento, vale citar o Great Resignation, fenômeno em que profissionais pedem demissão sem necessariamente ter outro emprego engatilhado.
Além dos Estados Unidos, onde observamos esse cenário ocorrendo de forma mais contundente, situações semelhantes têm alcançado outros países e colocado as empresas em alerta. A saída voluntária está associada ao ambiente tóxico, à pressão e à falta de reconhecimento profissional.
Além de mudar a forma como nos relacionamos no trabalho, a pandemia fez muitos profissionais pensarem se está valendo a pena seguir em seus empregos atuais.
Para lidar com tais cenários, vale fazer algumas reflexões. Há alguns fatores que levam as pessoas a almejarem trabalhar em uma empresa, como o clima e o senso de pertencimento.
Isso porque passamos mais tempo no trabalho do que em qualquer outra atividade e, muitas dessas horas, são dedicadas à interação com os colegas.
Posto isso, colaborações malsucedidas criam dificuldades, quebram a confiança, atrasam os cronogramas e desencadeiam as dores de cabeça gerenciais.
Com uma parcela considerável das companhias adotando o sistema híbrido, as empresas devem pensar em como migrar para modelos flexíveis, nos quais as preferências de colaboradores e clientes e as necessidades dos negócios sejam equilibradas.
Além disso, é um modelo que tem a confiança e o empoderamento como alguns dos seus pilares, gerando desafios na comunicação e cultura corporativa.
As definições de planos de sucessão e estratégias de retenção são ações que têm sido conduzidas pelas áreas de Gente e Gestão.
E, quando o problema é a falta de qualificação, nota-se que algumas empresas estão desenvolvendo seus próprios cursos de formação, adotando, por exemplo, as universidades corporativas para ensinar novas habilidades técnicas e comportamentais.
Como todo projeto de Gestão de Continuidade de Negócios, uma etapa de diagnóstico bem executada é fundamental para identificar a existência do risco de escassez de profissionais qualificados.
Correlacionar os impactos aos processos e às linhas de negócio faz parte da qualificação do risco e ajuda e definir as diretrizes para as contingências necessárias.
Por exemplo, um hospital que tiver falta de profissionais da saúde poderá ter impacto no seu atendimento e, em casos extremos, afetar a vida de seus pacientes.
Já uma área de cibersegurança ou tecnologia da informação que não tiver os recursos necessários para o monitoramento e a tomada de decisão em casos de ataques, poderá sofrer com a dificuldade e a demora para reestabelecer o ambiente de sistemas e a infraestrutura.
Cada negócio tem seus próprios desafios. Saber identificá-los faz parte da gestão de riscos que toda empresa deveria ter.
* Daniela Coelho, diretora de Gestão de Riscos e ESG da ICTS Protiviti, empresa especializada em soluções para gestão de riscos, continuidade do negócio, compliance, ESG, auditoria interna, investigação e proteção e privacidade de dados.
Chuvas em Recife: como esse cenário pode ser usado para fazer uma analogia com as crises que afetam as empresas?
Desde a última semana, a região metropolitana de Recife, no estado do Pernambuco, enfrenta uma forte onda de chuvas e temporais, gerando tragédias por conta de alagamentos e deslizamentos. O que afeta Recife hoje não é uma novidade para muitas cidades brasileiras. E um fator preocupante se repetiu: apesar de avisos de alerta por parte do órgão estadual no último dia 25, apenas com a materialização do evento é que o plano de contingência foi acionado, ou seja, dois dias depois.
Mas quais são as lições que podemos aprender nesse cenário, quando fazemos uma analogia com as crises que afetam as empresas? É igualmente comum identificar no ambiente privado crises iniciadas por um incidente proveniente de causas não controladas.
No mundo corporativo, há uma tendência crescente por estruturação de Planos de Continuidade e Gestão de Crises em empresas. Em função da pandemia, há uma mudança no cenário de incidentes, que evidenciaram ainda mais a necessidade de preparo para situações extraordinárias, como o aumento de ataques cibernéticos, a indisponibilidade de pessoas para trabalhar e a alta nos preços, sobretudo dos combustíveis, entre outros.
Mas os planos são efetivos? As pessoas estão preparadas para atuar em incidentes? E como agir quando for “para valer”? Ou seja, quando uma emergência ou interrupção ocorrer, a empresa terá pessoas capacitadas para tomar as ações certas no momento devido? Nesse sentido, elencamos abaixo sete pontos para a estruturação de um sistema de Continuidade de Negócios efetivo que chamam a atenção nesse cenário:
Resposta à emergência: segundo todas as normativas, o intuito prioritário para se estabelecer um sistema de continuidade de negócios é a preservação da vida. Para isso, as medidas a serem tomadas devem ocorrer de forma a resguardar o maior número possível de pessoas, respeitando a priorização e o tempo devido para a atuação em cada uma das frentes necessárias.
Monitoramento: no caso das chuvas de Recife, a APAC (Agência Pernambucana de Águas e Climas) identificou e reportou aos órgãos locais sobre a iminência do incidente. E quanto ao meio empresarial? Há monitoramento dos possíveis eventos de risco? Como está estruturada a identificação de ataques cibernéticos? Há constante monitoramento da reputação da marca em redes sociais? E em mídias tradicionais? Aplicando essas ações, o reconhecimento eficaz de um incidente diminui o tempo de resposta, minimizando assim potenciais danos às instituições.
Fluxo de acionamento: após identificadas as ameaças, quem deve ser informado? Em qual tempo e de que forma? São questões que podem definir o sucesso da implementação das ações em resposta às emergências. Outro ponto importante que se destaca nesse aspecto é a coordenação entre as várias instituições: poder público, forças especiais (militares e civis), meio corporativo e população em geral. Em casos de sucesso na tratativa de crises, é notório quão bem integradas e sinérgicas foram a comunicação e a atuação de todas as partes envolvidas.
Definição e avaliação da criticidade do evento: é importante avaliar dentro de todo o contexto do fluxo de acionamento quem é a pessoa ou o grupo responsável por entender, analisar e classificar a severidade da situação. Esse é o ponto chave para que não haja alocação insuficiente de recursos ou um desperdício nesse direcionamento. Ou, ainda, que existam pontos cuja visão da situação tenha sido insuficiente.
Análise de riscos: o que tem a possibilidade de ocorrer no ambiente? Quais são os eventos que podem desencadear uma materialização dos riscos? É importante notar que é pouco assertivo se preparar para incidentes sem saber quais são as exposições. Assim, identificar as fragilidades e consequências de eventos é um ponto chave para ser eficiente em momentos de gestão de incidentes.
Estratégia e preparação: no caso de Recife, houve o acionamento de todo o efetivo das forças militares para ajudar no apoio à população. Mas ainda assim, a pergunta é: quem vai fazer cada ação após cada gatilho estipulado? Ter planejado e manter recursos disponíveis para a atuação é o que pode diferenciar uma resposta devida de uma insuficiente. Além disso, instruir as pessoas com a atuação que elas devem exercer faz com que o tempo e a efetividade da resposta sejam de melhor desempenho.
Lições aprendidas: não é novidade para quem analisa esses eventos que é recorrente a incidência de chuvas e deslizamentos, sobretudo em épocas e regiões de alta precipitação. Diante disso, a principal questão é: o que foi feito que deu certo? Quais ações poderiam ter melhores resultados? O trabalho de reunir essas informações e revisá-las em vista do que já ocorreu é um dos maiores ganhos de uma ocorrência. No calor da resposta, é inviável analisar esses pontos, mas um estudo posterior pode trazer uma robustez ainda maior à estrutura de Gestão de Continuidade e Crises.
É lugar comum entender que incidentes como as chuvas em Recife são difíceis de serem gerenciados, sobretudo por envolver situações anômalas, de altos impacto e grau de emoção – ainda mais quando há perda de vidas. Ter um sistema de continuidade funcional para essas situações é imprescindível para que os danos sejam os menores possíveis.
E, a partir desses pontos críticos, será possível evitar calamidades novamente – ainda que trabalhando na redução dos impactos. Nesse sentido, a esperança é que a maturidade em continuidade de negócios cresça, mas que isso ocorra no menor tempo possível para que se tenha a segurança necessária na rotina da sociedade.
*Alessandro Dinamarco é gerente de riscos, líder da temática continuidade de negócios da Protiviti.
Realizada pela Protiviti ao redor do mundo, a pesquisa Top Risks 2022 ouviu mais de 1.400 executivos. Os resultados destacam a influência da COVID-19, questões de pessoas e cultura, economia e transformação digital no cenário de risco de curto prazo. A pesquisa ajuda a entender com um pouco mais de clareza os desafios e o nível de criticidade dos riscos observados global e localmente. Com isso, gestores de riscos e de segurança corporativa podem se planejar e estabelecer planos de ação mais robustos para o enfrentamento e o gerenciamento dos riscos observados.
No gráfico a seguir, classificamos os Top 10 riscos globais, e os comparamos sob a perspectiva brasileira, elencando os Riscos Brasil para 2022. Esse foram os pontos que tiveram maior avaliação na pesquisa e, por isso, fornecem um contexto para entender as incertezas mais críticas que as empresas enfrentarão nos próximos 12 meses. A ideia é encontrar os pontos em comum e, ao mesmo tempo, identificar riscos e oportunidades de ação locais.
A percepção de riscos no Brasil é semelhante ao que se viu no resto do mundo, porém em ordem e criticidade distintas. Dos 10 riscos apontados na pesquisa global, 7 estão presentes no ranking brasileiro, enquanto outros 3 são destacados apenas localmente.
Quer saber mais sobre a pesquisa Top Risks 2022?
Veja o infográfico com a análise detalhada de riscos com maior crescimento na percepção de impacto e também a visão de longo prazo. Navegue pelo material interativo e pelas categorias para entender as informações e os resultados completos obtidos na pesquisa.
A percepção sobre como o mundo é e como ele funciona define o que acreditamos saber e o que nos parece incerto. Ainda que o futuro não seja previsível, a formulação de hipóteses sobre ele, seja por meio da experiência e conhecimento consolidado como pelo uso de modelos estatísticos, tem ganhado cada vez mais importância. Por isso surgiu o gerenciamento de riscos.
O motivo disso é que o ser humano sente a necessidade intrínseca de imaginar as possíveis consequências das suas decisões, de ter uma percepção mínima dos riscos existentes ou prováveis e, claro, se antecipar a estes adotando maneiras de administrá-los.
No campo dos negócios, riscos são fenômenos naturais. Todo empreendimento comercial envolve riscos, em especial o mais importante de todos: se uma empresa continuará a existir ou não.
Pensando então inicialmente em sua própria sobrevivência, a compreensão do máximo de riscos envolvidos numa ação no mercado ajuda administradores e gestores a tomarem as melhores decisões dentre os cenários prováveis e possíveis.
Níveis de riscos e suas consequências
No gerenciamento de riscos sabe-se que nem todos os riscos não são iguais, eles também não são encarados com o mesmo grau de importância. Alguns são considerados pelos tomadores de decisão mais graves que outros.
Nesse sentido, podemos imaginar três círculos concêntricos, sendo que o círculo mais próximo do centro demanda resoluções imediatas e definitivas. Já os mais distantes precisam de soluções construídas e implementadas a médio e longo prazo.
Riscos do círculo mais interno
Os riscos presentes no círculo mais interno estão ligados a prejuízos financeiros diretos, causados tanto pelas relações comerciais da empresa – clientes e fornecedores inadimplentes – como por desvios, roubos e danos provocados por agentes internos (funcionários e parceiros) e externos (ladrões de forma geral) contra o negócio.
Costumam ser estes os que mais preocupam empresários e administradores, por serem obviamente os tipos de riscos com consequências perniciosas mais evidentes e rápidas para a empresa.
As soluções tomadas para gerenciar esses tipos de riscos podem ser as seguintes medidas segurança no local de trabalho, como:
câmeras internas;
alarmes silenciosos e seguranças privados;
monitoramento de computadores, e-mails e celulares corporativos;
a realização recorrente de auditorias financeiras e inventário do estoques;
entrevistas investigativas com pessoas cujos depoimentos ajudem na apuração de irregularidades detectadas.
Riscos do círculo do meio
Os riscos do círculo do meio envolvem igualmente perdas monetárias. No entanto, são consequências de certos atos e omissões ligadas a administração regular do negócio.
Se enquadrariam aqui a não conformidade da empresa com seus deveres comerciais, financeiros, tributários, trabalhistas, judiciais e regulatórios de forma geral.
Os danos nesse caso são, portanto, decorrentes da companhia não se manter em compliance com suas obrigações formais. E são estas as que viabilizam legalmente e financeiramente seu empreendimento e eliminam (ou pelo menos reduzem bastante) a possibilidade de sofrer condenações do Estado-Juiz e sanções dos órgãos reguladores.
Nesses casos, a ferramenta mais utilizada por tomadores de decisão para medir o tamanho destes riscos é o background check (também chamado de due diligence).
Por meio de sua realização, é possível encontrar os mais diversos tipos de gaps e problemas atuais dentro de uma companhia. Também podem descobrir pontos de atenção que demandem soluções imediatas para continuidade de um negócio.
Esta ferramenta pode ser utilizada para o levantamento de qualquer passivo – consolidado ou possível – e irregularidades da companhia. Assim, o background check é o principal meio pelo qual tomadores de decisão podem obter as informações que necessitam.
Gerenciamento de riscos do círculo externo
Finalmente, os riscos que habitam o último e mais externo círculo são todos os que podem ser classificados como riscos de mercado e, consequentemente, são os mais imbuídos de incertezas.
Eles estão ligados a eventos externos a administração da companhia, tais como crises e transformações na economia, além de mudanças importantes na sociedade e nas legislações. E isso não significa que nada possa ser feito por seus gestores para minimizar seus impactos e preparar seus negócios para novos e imprevisíveis cenários.
Os desafios no gerenciamento de riscos de mercado no século XXI vão muito além de garantir o lucro do negócio no balanço anual. É preciso ter uma estrutura gerencial e de atuação que favoreça a constante inovação e qualidade nos produtos e serviços, mantendo o empreendimento alinhado com as necessidades reais do seu público consumidor (onde o marketing é tanto transmissor como receptor de tendências).
Além disso, a esses esforços se somam, atualmente, a preocupação com a diversidade étnica, sexual e de gênero no ambiente de trabalho, a cobrança por uma consciência ambiental e social dos negócios, além de padrões éticos de governança corporativa.
Apanhado geral sobre o gerenciamento de riscos
Apesar de todos os riscos demandarem soluções de profundidade e agilidade distintas, é impraticável para grandes empresas deixar que só uma pessoa gerencie todos os riscos existentes num empreendimento. Igualmente seria inviável financeiramente para pequenos negócios e companhias de médio porte alocar um responsável para cada tipo de risco existentes.
Um caminho muito mais interessante e recomendável é descentralizar essa responsabilidade, alimentando uma cultura de compliance na corporação, que vá desde a alta direção e chegue até os funcionários mais próximos do operacional do negócio.
A vantagem dessa solução é que quem está diariamente a frente das atividades, nas quais estes riscos possam emergir, possuem uma melhor compreensão dos mesmos e de como lidar com eles.
Além do mais, o gerenciamento dos riscos enquanto obrigação coletiva alimenta entre os colaboradores o chamado senso de dono, fazendo-os se sentirem parte realmente da manutenção e crescimento da empresa onde trabalham.
O mais importante, no fim, é que o gerenciamento dos riscos, sejam estes de qualquer um dos círculos assinalados, se torne parte integrante de todo negócio. Ao se converter em meio central para a tomada de decisões, ele permite que qualquer companhia, independente do seu tamanho e mercado, seja resiliente e ágil em todas as suas atividades. Assim, lida com maior profissionalismo com as consequências de eventos previsíveis e até dos imprevisíveis.
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* Adriel Santana é advogado e Coordenador de Forense e Investigações Empresariais
Para sobreviverem dentro do contexto da nova economia, executivos de empresas de diferentes portes e segmentos vem implementando um novo conceito de ambiente de trabalho. E nunca se tornou tão importante uma política de gestão de risco e monitoramento de informações.
Hoje, o ambiente de trabalho é balizado pela:
diversidade e convivência de gerações;
estímulo a colaboração e construção de vínculos e relacionamentos;
livre troca de ideias e informações;
uso de metodologias para execução ágil de projetos e atividades, com monitoramento e responsabilidade.
Catalizado pelas novas tendências sociais e avanços tecnológicos, esse novo ambiente de trabalho ganhou força e espaço na sociedade. Hoje é considerado como um standard, um elemento necessário para o sucesso das organizações.
Novos riscos e desafios para os executivos
Porém, nem tudo são flores nesse novo ecossistema de trabalho em que convivemos.
Esse mesmo ambiente que estimula a colaboração, flexibilidade, agilidade e inovação pode abrir espaço para comportamentos inadequados de seus colaboradores.
Há ainda o incremento de situações de assédio e discriminação, e até mesmo de fraudes, outras irregularidades e atos ilícitos, como o sequestro e o vazamento de dados, expondo as organizações a riscos, com impactos financeiros e reputacionais catastróficos.
Aspectos regulatórios e sociais trazem complexidade adicional aos executivos cujo desafio é buscar o equilíbrio entre um ambiente de trabalho estimulante, máxima eficiência, controles efetivos e o compliance.
Neste contexto, torna-se cada vez mais relevante estabelecer abordagens de gestão de risco e controle que sejam eficazes e, ao mesmo tempo, “invisíveis” para a organização. Isso, principalmente, para não burocratizarem processos e atividades chegando ao ponto de sequer serem notados pelas equipes em seu dia a dia.
Gestão de risco e monitoramento de informações ativo: uma abordagem detectiva e preventiva
Utilizando-se do mesmo avanço tecnológico que impulsiona os negócios, o monitoramento ativo do ambiente de trabalho mostra-se como uma alternativa detectiva disponível e viável aos executivos. Principalmente para aqueles que querem agir de modo preventivo diante das ameaças que circundam o novo ambiente de trabalho das organizações.
É possível configurar regras específicas que possam alertar sobre situações suspeitas no ambiente, sejam elas sobre o e-mail, o acesso à internet, à impressora, produtividade da equipe etc.
Após a detecção do incidente e com uma ferramenta adequada em mãos, é possível aprofundar-se na investigação e buscar maiores detalhes sobre o ocorrido.
Diversas irregularidades e riscos podem ser cobertos com o monitoramento ativo, tais como:
Quanto maior o número de entidades sob o monitoramento de informação maior será a capacidade de detecção, prevenção e reação.
Visto a quantidade de riscos existes, podemos dizer que o monitoramento pode ser utilizado por diversas áreas de uma empresa a exemplo, áreas de compliance, recursos humanos, investigação, segurança, qualidade, auditoria, entre outras.
Cuidados para estabelecer sua função de monitoramento
Monitoramento de informação do ambiente corporativo é uma ferramenta útil para a prevenção e mitigação de riscos. Porém, não é incomum o tráfego de dados pessoas. Para estar em conformidade, alguns pontos precisam ser verificados:
Ter políticas claras e acessíveis de gestão de risco.
Comunicar sobre o monitoramento do ambiente e seus objetivos.
Obter ciência e consentimento dos colaboradores, terceiros, todos envolvidos no processo de monitoramento.
Manter o acesso limitado/restrito aos dados.
Seguir as melhores práticas de segurança da informação e confidencialidade e garantir que o processo interno mantém essas regras/diretrizes, incluindo a proteção de dados pessoais.
Ter definido e disponibilizado a informação sobre o tempo de armazenamento dos dados.
Não fazer distinção de pessoas quanto as regras que serão aplicadas.
Para ter um monitoramento de informação eficaz e maduro, é importante mencionar que a empresa precisa ter:
conhecimentos em gestão de risco;
conhecimento técnico e uma plataforma adequada para esse tipo de atividade;
independência no processo para garantir a confidencialidade, neutralidade no tratamento e cumprimento da LGPD,
escalonamento imparcial para tratamento de todo e qualquer incidente.
É prática usual nas empresas a realização de avaliação de riscos por meio de mapas de risco, mapas de calor e classificações de risco. Elas são baseadas em avaliações subjetivas da criticidade do impacto de possíveis eventos futuros, bem como de sua probabilidade de ocorrência.
Essas abordagens fornecem uma imagem geral dos riscos, parecem simples e compreensíveis para a maioria das pessoas. No entanto, elas geralmente resultam de um processo sistemático e fornecem um perfil aproximado dos riscos da organização.
Principais atribuições de uma avaliação de riscos
Atributos comuns do mapa de riscos incluem os objetivos da Alta Direção baseados em uma estratégia ou plano de negócios. Isso porque é ela quem fornece o contexto para a avaliação. É a partir desse contexto que se cria uma linguagem comum que possibilita a compreensão do universo de riscos relevantes e critérios predeterminados para a realização de uma avaliação de riscos.
Embora todos concordem que uma avaliação de risco eficaz nunca deve terminar com a gerência tendo em mãos uma lista de riscos, não é incomum que as avaliações de riscos tradicionais façam exatamente isso. E isso deixa os tomadores de decisão com poucas informações sobre o que fazer em seguida. Então, por que é um desafio para as empresas ir além de uma avaliação de riscos para um plano acionável? A Protiviti Brasil oferece quatro razões.
Razão 1. Impressões individuais na avaliação de riscos
Primeiro, o processo de avaliação de riscos pode permitir que impressões individuais afetem a avaliação, promovam o “pensamento de grupo” e se antecipem ao pensamento inovador.
Razão 2. Pessoas são diferentes, logo os entendimentos são diferentes
A pesquisa mostrou que escalas derivadas de descrições qualitativas de criticidade e probabilidade são entendidas e usadas de maneira diferente por pessoas diferentes. As avaliações de participantes desinformados costumam ser moderadas nessas escalas e podem distorcer os resultados gerais.
As interseções em um mapa de risco são médias aritméticas de visões, algumas vezes, amplamente dispersas e não são necessariamente um consenso dos avaliadores participantes.
Razão 3. Experiências passadas podem distorcer uma análise racional
Avaliações subjetivas são, frequentemente, influenciadas pela experiência. Esse é um atalho perigoso no processo de avaliações de riscos. Isso porque se tem algo que aprendemos ao longo dos anos é que o passado nem sempre é um indicador confiável do que esperar no futuro.
Por exemplo, a crise financeira nos ensinou que o que não sabemos é mais importante do que aquilo que sabemos.
A integridade do processo de avaliação de riscos pode ser prejudicada pelo excesso de confiança decorrente de sucessos passados e por uma visão excessivamente simplificada do futuro.
Razão 4. Situações extremas são deixadas de lado
O processo tradicional de avaliação de riscos oferece poucas informações sobre o que fazer com exposições a eventos extremos. Às vezes, o processo leva a uma conclusão para tirar dos holofotes os chamados riscos de “alto impacto, baixa probabilidade”.
Isso é resultado das baixas probabilidades de eles ocorrerem e de uma falsa sensação de segurança decorrente da falta de precedência histórica. Esses eventos, caso ocorram ou não de forma inesperada, frequentemente causam mais danos.
Portanto, o processo precisa levar em conta fatores como a rapidez ou a velocidade do impacto, a persistência do impacto ao longo do tempo e a prontidão de resposta da organização.
Ainda há espaço para abordagens tradicionais de avaliação de riscos, pois geram reconhecimento e permitem a obtenção rápida de uma visão geral do risco. Principalmente quando uma empresa está apenas iniciando seu percurso pelo ERM (Enterprise Risk Management – Gestão de riscos dos negócios).
No entanto, as abordagens tradicionais perdem seu valor ao longo do tempo e se tornam mais uma ferramenta de “olhar para o passado”. E na verdade elas deveriam ser um exercício prospectivo à medida que o gerenciamento de riscos da empresa evolui.
Dessa forma, mecanismos de avaliação de riscos mais focados podem ser necessários para fornecer informações que a gestão da empresa necessita. Se muito pouco acontecer como resultado do processo de avaliação de riscos de uma organização, este será um sinal claro de que abordagens alternativas devem ser consideradas.
O varejo pode ser definido como o conjunto de atividades relacionadas à venda de bens e serviços. Ele lida diretamente com o consumidor final, e sua importância é cada vez mais reconhecida no cenário econômico brasileiro. E com ela cresce a necessidade de gerenciamento de riscos de Safety.
Apesar da crise econômica que assolou o país nos últimos anos, o setor tem exibido números expressivos de crescimento. Ele é, inclusive, o gerador do maior número de empregos formais no país.
Segundo o IBGE, o comércio (organizado em atacado e varejo de mercadorias) emprega 22,3% dos trabalhadores formais brasileiros. Levando-se em consideração a quantidade de pessoas em contato com esses ambientes todos os dias, como colaboradores ou clientes, é de fundamental importância que alguns tipos de riscos sejam gerenciados e mitigados.
Dentre as maiores empresas do setor no Brasil, as três principais são supermercadistas, com faturamentos brutos de dezenas de bilhões de reais por ano, seguidos por diversas lojas de departamentos, farmácias e outros segmentos. Levando-se em conta a severidade dos riscos envolvidos e o contato direto com grande número de clientes, a segurança de clientes e funcionários também deve estar na prioridade.
De acordo com informações do Observatório Digital de Saúde e Segurança do Trabalho, desenvolvido pelo Ministério Público do Trabalho e pela Organização Internacional do Trabalho, entre 2012 e 2018 o comércio varejista de mercadorias em geral foi o segundo setor econômico com mais comunicações de acidentes, com 142.909 casos.
Principais pilares para gerenciamento de riscos de Safety
O universo de gerenciamento de riscos de Safety costuma ser bem amplo, mas podemos basear o gerenciamento desses riscos em quatro pilares principais
Pilar 1. Governança
Para que seja possível, efetivamente, mitigar a maior quantidade de riscos identificados, é necessário estar bem claro quem é o responsável pela solução de cada problema.
Essa clareza da responsabilidade e o correto direcionamento são essenciais para uma resolução rápida e efetiva de problemas. Além disso, toda a liderança precisa estar ciente dos riscos envolvidos nos processos em suas áreas. Ou seja, conhecer seus riscos facilita e agiliza o processo de delegação das atividades.
Pilar 2. Conscientização
É fundamental que todos os funcionários estejam cientes das responsabilidades que possuem, uma vez que distrações e falta de comprometimento podem resultar em acidentes gravíssimos.
Assim, não é efetivo apenas o investimento em infraestrutura e melhoria das instalações, tendo em vista que a causa raiz de muitos problemas não é solucionada.
Por exemplo, reformar e instalar proteções para os porta-pallets danificados de um depósito e não conscientizar os operadores das empilhadeiras, fará com que os riscos retornem. E, consequentemente, a empresa terá que fazer o mesmo tipo de investimento com recorrência.
Pilar 3. Mitigação
Uma vez que as pendências forem delegadas às áreas responsáveis (seja Manutenção, Segurança do Trabalho, Operações etc.) é necessário a correta priorização dos itens a serem solucionados e acompanhamento do progresso das soluções.
Por exemplo, havendo identificação de uma saída de emergência obstruída, a equipe da Loja deve atuar de maneira imediata assim que notificado e a área responsável pelo gerenciamento de riscos. Esta, por sua vez, deve verificar se o problema foi realmente solucionado.
Caso seja necessária a aprovação e a liberação de verba para investimentos, é preciso que seja dada ainda maior atenção pela liderança. Isso evita gargalos no processo e atrasos na resolução.
Pilar 4. Documentação
Este último pilar é de extrema importância. Pois auxilia no entendimento dos acidentes e possibilita uma visão de pontos de atenção para evitar futuras ocorrências, atuando de maneira preventiva.
É fundamental que todas as situações sejam registradas, formando uma massa de dados para análises e direcionamento dos principais problemas que devem ser atacados.
Melhores práticas para mitigar os principais riscos de safety
A melhor forma de atuar no gerenciamento de riscos de Safety é sempre de maneira preventiva. Lembre-se: podem haver vidas em jogo. Sendo assim, é necessário atenção aos pontos que apresentam maior risco. Vamos a eles?
1. Explosão
Segundo estatísticas do Corpo de Bombeiros de São Paulo, em 2015, considerando residências e ambientes comerciais, foram registrados 3.391 vazamentos com GLP no estado.
Qualquer faísca em contato com gás em ambiente confinado e sem ventilação pode ser o suficiente para causar uma explosão. Por isso, é necessário o máximo de atenção ao realizar as trocas de botijões de gás.
Sempre deve-se verificar se as mangueiras utilizadas estão dentro do prazo de validade, se as conexões estão em boas condições e se há cheiro que possa indicar algum vazamento.
2. Colapso de Estruturas
Instalar proteções (“caneleiras”) nos pés de porta-pallets dos locais onde há uso de empilhadeiras. O choque de uma empilhadeira pode ser o suficiente para derrubar todos os porta-pallets de uma loja e causar dezenas de mortes.
Há no mercado diversas soluções paliativas para esses impactos, como proteções para os pés dos montantes. Porém, é fundamental que todos os operadores estejam treinados, habilitados e cientes de todos os riscos envolvidos durante a operação de empilhadeiras.
3. Incêndio e Queimaduras
As lojas devem possuir todos os extintores e acessórios de caixas de hidrantes requeridos pela legislação vigente, as saídas de emergência devem estar desobstruídas e a central de alarme de incêndio deve estar 100% funcionais.
Também, deve ser proibida toda a prática de adaptação de fiação elétrica dos circuitos de iluminação para alimentar equipamentos, refrigeradores, etc. De acordo com a Abracopel, em 2018 ocorreram 537 incêndios derivados de curto-circuito, sendo responsáveis por 61 mortes.
4. Choque Elétrico
Todos os fios desencapados devem ser adequados e todos os equipamentos precisam possuir o pino de aterramento. Outro ponto de atenção para ajudar a reduzir a quantidade de acidentes e tornar as instalações elétricas mais seguras é sempre contratar profissionais qualificados para realizar as adequações necessárias.
Conforme o Anuário Estatístico de Acidentes com Origem Elétrica da Abracopel, apenas em 2018 foram registradas 622 mortes decorrentes de choque elétrico, sendo que o Nordeste é a região que registra mais casos, com 42% do total.
5. Queda de Mercadorias
A simples queda de uma caixa com mercadorias é o suficiente para matar um colaborador ou cliente. Para evitar este tipo de acidente é preciso atentar-se para alguns pontos:
não coloque uma carga maior do que a estrutura é capaz de suportar;
nunca empilhe mercadorias em níveis mais altos sem uso de plástico resinite;
nunca empilhe pallet sobre pallet nos diferentes níveis dos porta-pallets;
não coloque em exposição produtos pesados (pneus, escadas, cadeiras, etc) sem a devida fixação ou grade de proteção.
6. Corte, Perfuração e Contusão
No piso de vendas, depósitos e retaguardas das lojas há diversos pontos que merecem atenção devido ao grande risco relacionado a cortes, perfurações e contusões. Os principais pontos são:
batedores soltos ou com quinas vivas em ilhas de alimentos congelados e resfriados;
guarda-corpo não fixado ou inexistente na rampa de recebimento de mercadorias;
dentes quebrados em pentes de esteiras rolantes ou botoeiras de parada de emergência danificadas;
durante a operação de empilhadeiras, todo o entorno deve ser isolado e sinalizado;
entre outros.
7. Danos Estruturais
Levando-se em consideração as dimensões das lojas de grandes grupos varejistas e a exposição às diversas condições climáticas, é de se esperar que naturalmente haja fissuras em paredes e pequenas aberturas em juntas de dilatação dos pisos.
No entanto, toda rachadura se inicia como uma fissura, e é necessário observar se há evolução do tamanho e profundidade. Também, é importante atentar-se às docas de recebimento de caminhões com mercadorias, uma vez que as batidas nas paredes contribuem para a deterioração do local.
Uma alternativa para mitigar esse efeito é a instalação de espumas de amortecimento nos pontos de impacto.
Outro ponto de atenção a observar é com relação às estruturas metálicas, como toldos e totens em lojas em cidades litorâneas, uma vez que a maresia intensifica a corrosão e aumenta a degradação dessas armações.
8. Escorregão e Quedas
Por fim, deve-se ter em mente que quanto maior a frequência de limpeza dos corredores dos pisos de vendas menor será a probabilidade de acidentes por escorregão.
Idealmente, para lojas de maior porte, todas as pessoas da equipe de limpeza do piso de vendas devem possuir um radiocomunicador, de modo a agilizar o processo desde a identificação até a mitigação de um ponto com risco. A comunicação através do próprio sistema de som da loja pode muitas vezes não ser tão efetiva.
As escadas, rampas e desníveis das lojas devem possuir as sinalizações adequadas (conforme ABNT NBR 9050), de modo a facilitar a visualização, aumentar o atrito e diminuir as chances de acidentes.
Riscos de safety: mantendo a segurança e confiança dos clientes
O intenso ritmo do comércio varejista pode muitas vezes ofuscar pontos que merecem atenção.
Apesar de as vendas estarem em primeiro plano, o investimento em melhoria das instalações, infraestrutura e treinamento de colaboradores não deve ser negligenciado, uma vez que uma loja mais segura traz mais vantagens a todos. Ou seja, o gerenciamento de riscos de Safety é crítico para o negócio.
Caso algum acidente grave venha a ocorrer, vários serão os impactos resultantes.
Por exemplo, em um colapso das estruturas dos porta-pallets no piso de vendas de uma loja de varejo atacadista devido à imprudência de um operador de empilhadeira, a empresa terá prejuízos financeiros (multas e indenizações, reparo das estruturas, desmobilização da loja e período com loja fechada para adequações).
Mas, principalmente, uma mancha na reputação da marca que dificilmente será reparada, uma vez que a confiança dos clientes será perdida.
Sendo assim, caso uma empresa deste setor deseje estar entre as marcas que mais se destacam, o gerenciamento de riscos de Safety deve ser tratado entre as lideranças com prioridade e celeridade. Tudo isso para se evitar a materialização de um risco previsível e com grandes consequências para o negócio e criar um ambiente onde clientes e colaboradores estejam em sempre segurança.
Yuri Ribeiro é Consultor de riscos e performance na Protiviti Brasil, empresa especializada em soluções para gestão de riscos, compliance, auditoria interna, investigação, proteção e privacidade de dados.
A interrupção das atividades de transportes de carga não é uma novidade. Só no Brasil, há histórico de greve nos anos 1999, 2008, 2013, 2015, 2017, além da recente paralisação nacional organizada em função do reajuste do preço do óleo diesel. Este cenário não é exclusivo do nosso país, de acordo com o Relatório de Resiliência no Supply Chain de 2017, do Business Continuity Institute (BCI). Realizado em 64 países, o documento apresenta a Interrupção das Atividades de Transporte como a 5ª maior causa de ruptura no Supply Chain, precedida por questões relacionadas a telecomunicações e ciberataques. Nesse sentido, a gestão de continuidade de negócios é essencial.
O relatório aponta que os principais impactos destas rupturas estão relacionados a perda de produtividade e de receita e aumento dos custos após o evento, seguindo o perfil da realidade brasileira. Pela ótica de perda de produtividade, algumas empresas sofrem rapidamente com as rupturas, principalmente, aquelas que trabalham com alto giro ou baixos estoques, como as indústrias automobilísticas no modelo just in time ou varejistas, bem como os operadores logísticos, que contam com centros de distribuição e precisam de recorrência no fluxo de entrega.
Além disso, por conta do desabastecimento, também há perda de receita, que pode vir a comprometer de 2% a 5% do faturamento mensal das companhias. Com relação ao aumento de custos, no setor agropecuário, por exemplo, em que a escassez de produtos afeta rapidamente os preços, é possível que haja aumento de mais de 100%. Para se ter uma ideia, na greve de 2015, o preço da batata subiu 250%. Se este assunto não é novidade para os empresários brasileiros, por que sempre em situações de paralisações há surpresas e os impactos são tão significantes? A resposta está na falta de um Programa de Gestão de Continuidade de Negócios e Crises, que permite as organizações se prepararem para reagirem ao evento de forma rápida e retomarem as atividades com o menor impacto.
Para quem ainda não sabe, o primeiro passo do programa é o planejamento. Nesta fase, são identificados os processos e recursos críticos à empresa, para que sejam traçadas alternativas com o intuito de evitar e/ou minimizar impactos e definir os papéis e responsabilidades dos executivos e suas equipes. Dessa forma, é possível identificar, por exemplo, outros fornecedores ou parceiros de distribuição, que podem atender em casos de emergências, ou formas de aumentar o nível de estoque, conforme o tempo de ruptura médio provável.
A segunda fase, a de preparação, envolve a execução de passos previstos no planejamento, a formalização e a divulgação dos planos para os responsáveis, como no exemplo anterior, em que é preciso entrar em contato com os parceiros e fornecedores, para definir os gatilhos e o formato de abastecimento de itens críticos, ou aumentar os espaços para atender o novo nível de estoque. Essas etapas são as mais importantes e seguem o princípio de que “o momento de consertar o telhado é quando o sol está brilhando”. Após o planejamento e a preparação, a empresa passa a ter um plano com ações definidas, para ser ativado no momento de um evento, como no caso da greve dos caminhoneiros.
A implantação de um Programa de Gestão de Continuidade de Negócios e Crises é fundamental para a resiliência das empresas em situações de interrupções e crises, tanto que 74% das que foram analisadas no relatório da BCI contam com um plano de continuidade. Vale ressaltar ainda que o compromisso da alta gestão aumentou de 33%, em 2015, para 41%, em 2017.
Por Victor Tubino, gerente de BPI (Business Performance Improvement) e Risk Management e líder da prática de Distribuição e Gestão de Estoques da Protiviti do Brasil
